南开大学王迎军纵向一体化和多角化战略培训.pptVIP

南开大学王迎军纵向 体化与多角化战略培训  本章内容 ·第一节纵向一体化 第二节资源外取 第三节多角化战略 第四节企业并购与重组  第一节纵向一体化 企业经常面对的战略抉择之一,是自己做或 者让别人做(某项活动),换句话说,是选择纵 向一体化,还是资源外取。在这两种完全相反的 选择后面,隐含的却是相同的战略逻辑。 本节将讨论 纵向一体化的含义与形式 交易成本理论筒介 纵向一体化的收益与风险 成功的纵向一体化  案例:日本与瑞士的手表业 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作坊式 ”的道路,靠着一丝不苟的家传手艺,零件制 造和成品表组装由不同的企业来承担 ·日本的手表制造业(以精工集团为代表)在战 后得到恢复时,其纵向一体化程度就超过了瑞 士企业。 什么原因使两者在产品开发速度上出现差距? 瑞士手表业在八十年代以后的重组。  纵向一体化的含义与形式 概念:处于产业链的某个环节的企业将其上游或 下游环节纳入自己的经营系统之中;这些环节 本身也可以由其他企业经营。 组织形式: 1.某个部门 2.分公司 3.控股子公司 产权形式: 完全一体化。全资或控股 准一体化。参股。  纵向一体化的程度与方向 纵向一体化程度: 完全一体化; 锥形一体化(部分一体化) 纵向一体化方向: ·向前一体化(与产品流向相同)