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宜家的价值观 宜家是一家有鲜明价值观的公司，同时也是一家创业型公司，其 创始人英格瓦。坎普拉德（Ingvar Kamprad）的印记镌刻在公司的每 个角落。以成本主义为例，虽然荣列《商业周刊》评出的全球首富， 坎普拉德 70 多岁高龄坐飞机仍然选择经济舱。在宜家，成本概念深 入到经营方式、产品生产等各个方面。比如大部分家居产品都需要顾 客手工组装以节省成本，顾客要自行开车运送家具等。 宜家的这种风格吸引了同样有“成本主义”情节的人。在宜家，即 使是管理层员工，也鲜有开着奔驰宝马、穿着昂贵服装上班的。创始 人—公司—员工，让他们表现一致的纽带就是价值观。他们都强调自 我意识和团队合作，成本意识强烈，并具亲民性。 就像稳定的婚姻是以相同的价值观为基础一样，在宜家，企业与 员工一旦因为共同的价值观而走到一起，这种关系就很难破裂。据宜 家中国人力资源经理常扬介绍，几年来宜家一直维持在 10%的员工 流失率，远低于 26% 的行业平均水平。 价值观是“婚姻”的基础 宜家最看重员工的价值观，原因是什么？ 学历可以提升，经验可以积累，改变一个人的价值观是不太可能 的。比较可行的方法是在开始时就找到合适的人。宜家的员工价值观 上都有很大共同点，首先都有很强的自我意识，有明确的发展规划， 知道自己通过这份工作能得到什么。 另外要有团队工作的能力。有很强自我意识的人可分为两种，有 些人希望成为个人英雄，另一些人希望通过团队的努力取得成就。前 一种人不适合在宜家工作。 宜家还有其他的价值观，包括亲民性、成本意识等。 同样的，不能适应宜家价值观的人也会主动离开。我们曾在别的 国家招聘一个高管，一位应聘者满足了我们所有的技能要求，但他三 次面试过程中都穿特别好的西服，打精致的领带，我们觉得很难抉择。 宜家的风格比较随意，无论是高管还是普通员工，一律都是 T 恤、牛 仔裤的类似装扮。不过后来他自己选择了放弃，这就是宜家价值观作 用下的结果。 宜家国外员工的比例还挺高的。这么多不同国家的人聚在一起， 他们的价值观会不一样，并且可能会拉帮结派，阻碍团队优势的发挥。 你们如何避免这一点？ 如果每个人都跟宜家的价值观完全一样，多样化和创造力就没有 了；如果完全不一样，工作起来就很痛苦。最好的情况是员工的价值 观和宜家有重叠之处。 拉帮结派确实是每个公司会面对的问题，我们的解决办法是如果 有一名员工到他国工作，首先需要具备文化敏感度，能够很快认知环 境并且管理环境。 对任何到他国工作的人，宜家有三个要求：第一，他的知识和技 能在本国是最好的。第二，他需要是宜家文化的传播者，他的行为应 该是宜家文化的楷模。相比宜家的价值观来说，他本国的价值观会弱 一些。比如很多英国人习惯穿西服打领带，但宜家英国的办公室还是 T 恤、牛仔裤的风格。第三，这个人应该可以培养本地的继任者。 我们的管理团队在中国有 15 人，来自 10 个不同国家。对我们来 说文化的多元性是一个事实，是一个长时间的传统。 用价值观“相亲” 请具体说一下，宜家是如何用价值观吸引合适的员工的？ 我举一个例子。两年前我们在全球范围招聘实习生，共有 10 个 名额。我们希望这些人在 5 年内可以做到店长，而通常情况下需要 10 年到 12 年才可以做到。中国区共收到 1，000 多份简历。 考试第一关，我们要求应聘者写一篇关于宜家的文章，但没有提 供很多信息。我们希望通过这种方式让应聘者表现出收集信息、分析 和表达的能力。第一轮我们选出 15 到 16 个人做面试。面试选出 4 个人到哥本哈根测试中心进行测试。最终中国区有 2 个人入围，他们 的共同点都是非常清楚自己想要什么，而且能具体到未来 3 年、5 年、10 年的目标。 我们的项目前 10 个月在中国，从第 11 个月开始实习生要过两年 国外生活，在宜家业务区任选一个国家学习和工作。知道我们的项目 安排后，其中一位入围者就拒绝了这个机会。他说未来 3 年有结婚的 计划，出国工作会耽误他的计划。而另一位也很清楚自己的目标，他 一直对法国抱有好感，进入宜家以后，他花了很多时间学法语，同时 他抱着一些想法和经理们交流意见，表现出很强的主动性。 对宜家员工来说，如果他想清楚要去别的岗位或者地点工作，一 般都能实现。从我自身的经历来说，我在宜家已经做了 4 年。这 4 年 是宜家中国的快速发展期，最多时候 1 年要新建 3 家商店。我在这 4