李佳宇专业课135分西华大学工程项目管理考研重点归纳.docxVIP

第一章 工程项目管理概论 工程项目 投资建设领域中的项目， 即为某种特定目的而进行的投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的项目。 工程项目的特征 唯一性、一次性、项目目标的明确性、实施条件的约束性、建设周期长、不确定性因素多。 建设程序 项目策划和决策阶段（项目建议书，可行性研究报告，审批制度）→工程项 目准备阶段（工程设计 【初步设计，技术设计，施工图设计】 ，工程准备）→工程项目实施阶段→工程项目竣工验收阶段→项目后评价阶段 项目管理模式 ◎ Engineering Procurement Construction EPC 总承包又称交钥匙总承包，指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务工作，并对承包工程质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。 ① 业主的投资比较明确和易于控制； ② 项目功能具有更大的确定性； ③ 独立单一的总承包商的全过程参与； ④ EPC对承包商的监管很弱，业主的参与力度很小； ⑤ 有利于设计、采购、施工在进度上合理深度交叉，能够降低成本、缩短工程。 ◎ Design-Build 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 ◎ Project Management Construction PMC 模式是指业主聘请一家公司代表业主进行项目全过程或若干阶段的管理或服务。 ◎ 项目监理管理模式 在工程监理管理模式中，业主分别与设计、施工、监理单位签订合同。工程监理单位作为工程项目施工承包合同之外独立的第三方，接受业主的委托，对工程项目建设实施阶段实施监督、管理、协调、控制。 ①工程项目施工总承包模式： 施工合同单一，业主与承包商之间的界面简单，协调和管理的工作量小； 设计深度要求高，设计周期长，设计变更多； 承包商的管理成本、风险成本增加，合同价增高。 ②工程项目平行承发包模式： 施工合同多，业主的协调管理工作量； 引用竞争机制，降低合同价； 可以缩短建设周期； 设计变更多。 ◎ Construction Management 从工程开始阶段，业主就与具有施工经验的 CM单位签订合同，使 CM单位参与到工程实施工程中来，为设计人员提供施工方面的建议，但 CM 单位的工程重点是负责管理施工过程。 ◎ 项目代建制 第二章 工程项目参与方的管理 工程实施阶段业主的主要任务 ◎ 需由业主出面办理的各项批准手续，如施工许可证。 ◎ 协商解决施工所需的水、电、通信线路等必备条件。 ◎ 解决施工现场与城乡公共道路的通道及专用条款约定的应由业主解决的场地内主要交通干道，满足施工运输的需要。 ◎ 向承包方提供施工场地的工程地质和地下管线等资料，保证数据真实。 ◎ 聘请咨询监理机构，督促监理工程师履行职责。 ◎ 协调设计与施工、监理与施工等方面的关系，组织承包方和咨询设计单位进行图纸会审和设计交底。 ◎ 确定水准点和坐标控制点，以书面形式交给承包方，并进行现场交验。 ◎ 组织或者委托监理工程师对施工组织设计进行审查。 ◎ 协调处理施工现场周围地下管线和邻近建筑物、 构筑物， 及有关文物、 古树等的保护工作，并承担相应费用。 ◎ 督促设备制造商按合同要求提供设备，并运到现场。 ◎ 督促检查合同执行情况， 按合同规定及时支付各项款项， 并协调好报告中出现的新问题和矛盾冲突。 第三章 工程项目范围管理 里程碑计划 是针对项目的策略性计划， 它是一个稳定且具有阶段目标的工作框架， 规定了项目的中间产品和中间交付物。 Works breakdown structure 工作分解结构是一种层次化的树状结构， 是以可交付成果为对象， 将项目划分为较小和更便于管理的项目单元， 一直将可交付的成果分解成里程碑、 工作包、任务、活动，每下降一个层次意味着对项目工作更详细的说明。 第五章 工程项目管理的组织 职能式组织 职能式组织， 也称部门控制式项目组织。 进行项目运作时， 原企业各职能部门不变，各职能部门根据项目的需要承担本职能范围相应的工作， 项目组织成员没有脱离原来的职能部门，项目工作属于暂时工作性质。 【优点】（1）项目团队中各成员无后顾之忧； 在项目人员使用上有很大的灵活性； 项目团队成员有同一部门的专业人员做技术支撑， 有利于积累项目管理经验，提高人力资源利用效率； 有利于公司项目发展与管理的连续性。 【缺点】（1）项目管理权威性差，没有职权； 项目团队中的成员不易产生事业感与成就感； 项目团队成员沟通与合作困难； 项目组织适应性差，对客户需求和环境的变化反应缓慢。 项目式组织 项目式管理组织形式（工作队组织形式） ，是从原企业组织中选拔所需要的各种人员，