万科战略采购统一标准化.doc

万科集团战略采购标准化 一、组织设计及职责划分 因为实施战略采购肯定包含到组织权责重新分配，所以战略采购组织地位直接影响到战略采购活动取得资源能力甚至战略采购工作成败。万科将集团采购-区域采购-分企业定点采购统一作为一个战略采购体系。其中，只要是全国性品牌、全国性服务由集团统一采购；区域品牌由区域采购；部分当地采购最有利零星采购则由分企业负责；项目企业则无采购权限。 从集团到分企业，万科均设置了采购部门，但其分工有所不一样。万科将总部采购部门定位为全集团采购“大脑”，负责供给市场研究，制订和推进采购战略，管理步骤固化，协调内部采购协作等。而为使采购愈加紧速有效，适应项目当地特色，未来将把更多采购权力逐步下放到区域这个层级。现在总部负责10项左右战略部品采购，而区域则负担了70%~80%战略采购任务，平均在40~50项左右。 二、战略采购关键步骤 1.战略采购过程3个管控点 万科战略采购步骤涵盖了可研、招投标、实施及评定四大阶段，贯穿整个采购生命周期。由战略采购管理中心主导采购工作实施和资源协调，各职能分管副总组建战略采购领导小组负责招标决议管理及评标标准审定。 同时，为了兼顾各区域企业需求，集团和分企业共同参与决议和制订采购方案，以消除和降低实施过程中来自于项目一线阻力。在采购过程中，有三个点需要关键管控： (1)招标文件评标标准需要在实施方案公布后还单独审批一次，取得各方高层一致确定，预防后续反复，提升后续招标效率。 (2)招投标阶段评标时，将生成初评汇报提交给领导小组审批，关键经过会议形式审批。这是一个关键节点，所以万科要求进行评标必需不少于11人参与， 其中7个总裁级人员全部必需要参与。在审批前，采购人员必需针对各方面问题做好充足准备，争取一次性经过，因为一个季度只有一次评审机会，假如通不过将直接影响采购小组绩效。 (3)在评定阶段，对供给商评定维度需要从企业最关注方面入手，比如万科很关注供方工作配合程度，所以基础评定维度全部围绕这方面进行。经过加强过程评定，从评定中找到供方需要改善问题，督促供方改善，以寻求共同发展。 2.技术制订标准步骤 (1)制订技术标准目标：实现集团部品技术标准统一，形成电子标准库，实现资源共享；规范采购部品技术要求，确保采购部品质量；为采购招标提供技术支持，提升采购招标工作效率；整合编制资源，提升标准编制效率。 (2)组织架构设计 a.在组织架构设计上，集团成立部品技术标准委员会，负责集团部品标准计划，审核，审批，颁布和推广，下设工作组： b.各区域及单列企业（3+2）分别成立部品技术标准编审工作小组，负责标准编制，审核及实施。 3.供给商管理步骤 战略供给商是指已和采购方签署战略合作协议，而且合作在一定时间、一定范围内含有排它性质供给商。战略供给商选择应该很慎重，既要考虑到开发商实力和在行业中领先地位，和开发商需求和供给商产品和服务匹配程度，还要考虑到双方企业文化是否适应，和企业高层之间是否相互认同。 和此同时，在选择供给商上，万科建立了供给商议化评定评级管理体系，包含过程评定、年度评定和后评定。每个季度，全部项目部全部会给合作伙伴进行评分，合作结束以后会有一个结果来综合评定，以促进合作伙伴优胜劣汰，提升相互竞争力。 三、招标过程中评标方法和关键点 万科在前期明确采购产品及对潜在合约伙伴进行考察以后，即可进入到实际招标实施阶段，而这其中评标就作为对甄选优质供给商最关键一环，这方面万科在也有自己一套标准做法，而且颇具特色。总体分为“技术商务评标-价格评标-综合得分评标”三个阶段： (1)技术和商务评标，分别对供方技术、服务方法等进行评分，最终再将二者汇总出平均分，但商务标不包含对供方报价考虑原因，更多是从供方提供服务和合作模式进行打分，关键表现对供方在产品品质和服务两方面评价。 (2)价格评标，关键将供方报价单独进行评分，价格满意度得分按以下方法计算： 价格指数最低企业价格满意度得分=最高技术及商务综合得分 价格指数最高企业价格满意度得分=最低技术及商务综合得分 其它价格满意度得分按以下公式计算（即等差数列计算模式）： 价格满意度得分=（最高价格满意度得分-最低价格满意度得分）*（该企业技术及商务综合得分-最低技术及商务综合得分）/（最高技术及商务综合得分-最低技术及商务综合得分）+最低价格满意度得分 (3)综合指标（性价比），经过对前二者得分加权平均后，最终得到综合得分最高供方，同时也就找到了“性价比”最高供方。 四、协议实施阶段供方评定管理 万科十分看重供给商管理系统建立对规范房企采购行为，形成内部公开、透明采购管理系统和建立良好供给商合作伙伴关系很关键。为此，万科建立了网上供方管理平台，并建立对供给商奖励、处罚和扶持政策。其次，为了促进供方不停改善、提升质量，万科