星巴克企业管理秘密.docxVIP

每当你看 一个成功的企 ，必定是有人做出 勇敢的决策。 ——彼得 ·xx 的秘密 1985 年以 40 万美元种子 金起步； 1992 年 6 月 四 私募后登 斯达克，融 2900 万美元；从此年均 售 增 20%、利 增 30%以上，股价上 超 三十倍，原始投 利数百倍 ?? 按照流行的 点，如此 只能属于神秘而幸运的高科技企 。它 可以凭借 利技 的 “核心 争力 ”，在 本的呵 下享受持 盈利的 。 然而， 造出 的星巴克 (STARBUCKS)不是什么高科技企 ，它只是全球最大的咖啡零售商、加工厂和着名品牌。与 件公司相比，咖啡店生意就像老掉牙的手工作坊。 得好听一点，是 “ 大 的 承者 ”。 1982 年的 候星巴克有五家店 ，是一个推广 咖啡豆的 “殿堂 ”。 一年“殿堂 ”遇到了 “真命天子 ”——霍 德 ·舒 茨 (Howard Schultz)正式加入， 市 和开拓。 霍 德 ·舒 茨在意大利感受 咖啡吧的魅力，一心 型、 ，与投 者意 不合后自立 ，取得了 咖啡店的 。 1987 年，羽翼 丰的舒 茨集 收 了星巴克，任首席 行 裁，从此把星巴克推向全球。二十年 来， 不高的星巴克咖啡店保持了工 化 准和品牌形象， 造了 “垂直整合企 ”的 奇。 IBM 那 的垂直整合企 不同，星巴克是 “透明 ”的，没有保 自己的 利和秘方。 开店是的。 都可以开一家采用 “重烘焙加工 ”的咖啡店，与其 “平等 争 ”— —想象一下秘方被公开的肯德基、可口可 吧； 1 / 6 ， 使得 离 地的店 以保 味， 面 一 量 准的挑 。 有改良 的加工机器和包装，但 咖啡的 价 得取决于全球各国用 微妙的口感。 成功了，成功背后有什么秘密 富有洞 的 袖， 互 的管理 ，尊重客 、合作伙伴，精 的 品、服 准 ??很好， 些都是事 ，但并非星巴克的 “ 利 ”。“幸福的家庭都是相似的 ”。 得关注的是：除此以外，舒 茨 做 了什么 直接融 而不 在 掌星巴克的二十年里，舒 茨先后拒 了若干人 以 常而又 以抵制的 惑。 他 某些 “常 ” “不”，并反其道而行之，哪怕 “ 路 ”也在所不惜。他的做法 在被 是 “睿智 ”、“主流 ”，但当 并非如此。 “听从自己的心灵，即使遭人 笑也无所 忌。 ”舒 茨是个有独特价 和行 准 的 “怪人”，他的主 是： “不要害怕与 智慧抵牾 ”。 个犹太人不怕 薄自己的股票份 ，宁可出售股票筹 也不 ； 他不愿意在 工身上省 ，也很少打广告；有机会 “特 ”的 候不心 ， 跟他 合作搞多元化 十有八九会碰壁 ——除非你的企 和他的一 秀。 早在 1984 年星巴克 ( 与股 的比率是六比一 )收 另一家咖啡豆商 的 候，当 只是市 理的舒 茨就 种 住手脚的 方式很不感 冒。背上包袱之后，星巴克果然陷入了 危机，工会也介入其中， 得人心 散， 影响了新 的 。 “ 公司并非最佳方式。 多搞企 的喜 从 行借 ，因 会 他 有全 掌控大局的感 ，而通 出售股票来筹集 金，会使个人 于整个 运作失去控制力。 ”目睹了管理 和雇 的信任 生断裂，舒 茨 “ ” 不以 然， “我相信 于企 者来 ， 持掌控力的最好方式是以 效来取悦各大股 ，他自己的份 展和 新的可能性。 ” 2 / 6 由于零售业是一个资金密集型企业，不愿举债导的舒尔茨转而采用了入股 或卖股票的筹资方式，为投资者提供股份、期权乃至董事会席位，直至 1992 年上市。 早期筹钱的那段时间，舒尔茨跟 242 个人谈过，其中有 217 人说 “不”。某种意义上说，星巴克是先苦后甜，在高速发展中避开了举债扩张、争吵、分裂 的“暗礁 ”。“每筹募一次资金，我的股权就被稀释一次， ”舒尔茨后来不无骄傲地表示， “今天我仍保有领导头衔，并非我握有高比例的股票，而是靠着我的理念和承诺，不断为股东创造利润。 ”节约成本而不克扣员工 星巴克的历史是关于如何以不同的方式来建立一个公司的故事。 “星巴克完全不同于我父亲曾工作过的那种公司 ”。舒尔茨在自传中写道，“公司在保证股东长久赢利的同时，不必牺牲它的以尊严对待员工的核心价值 观。 ”舒尔茨是在纽约布鲁克林区的廉租公房里长大的。 7 岁时，父亲在工作时摔断了脚踝，没有医疗保险，没有工伤赔偿。晚上响起电话铃声，母亲就让舒 尔茨去接，对要账的说： “父母都不在家 ”。“他(父亲 )从来没有从自己的工作中获得过人生的尊严和生活的意义。 ”舒尔茨暗暗发誓， “倘若我有出头的一天，我一定不让别人沦落到这种地步。 ”艰难岁月对舒尔茨的价值观有直接的