组织结构重要性.docxVIP

第 一 讲 组 织 结 构 的 重 要 性 人力 源管理是一 非常核心的管理 程， 也是一个知 体系。 在整个人力 源管理体系里存在 区，例如， 人力 源管理只是人力 源部的事。人力 源管理的第一主管首先 是老 ，主 角是公司所有的干部，人力 源部所起的作用是 演加跑 套的作用。 ◆ 演的作用 安排整个公司人力 源管理的 怎么唱，即人力 源部安排老 做什么，各个部 做什么， 工做什么，什么 候做 位分析，什么 候做 效考核，怎 定 效指 ， 用什么 的模板，什么 的方法，怎 改 ，怎 推 ?? ◆ 跑 套的作用 收集 各种信息，提供服 ，提供 ?? 岗位分析组织结构优化的作用 位分析 构 化是其他管理的基 。 德 克 ：无 我 的是企 、政府或者是非盈利 ，包括医院和学校， 管理适当的定 只能有一种，就是 人力 源充分 生 力的作用。 句 的背后含 是管理在某种意 上等于人力 源管理， 与人 的 体会是一致的， 人 得 的就是 人的管理。 在整个人力 源管理体系中， 位分析 化、 构 的 定以及 位 明 是核心，其他都是 着此来做的，例如，招聘、培 体系、 效考核、薪酬 等。如果没有 个基 ， 就不确定，就没人 准 行考核了。 【案例】  常 架构好比自然界的金 石和石墨， 金 石非常 ，因 它的内部 构是相互藕合，相互支持， 共 一体的， 而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能 得 有力，是因 元素之 的相互作用。同 是碳分子，石墨就完全不一 ，非常 ， 也是 成 构所致。 怎样做组织结构优化 如果工作 不清，只是 一个大框框，没有具体 化成切 可操作的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可 行的、 有力的流程。而没有流程的 ，事情做起来比 。 【案例】 可 宝 子有限公司是一家行 先企 ， 公司成立 10 年了，在公司迅速 展的同 ， 管理瓶 也越来越突 出。特 是最近 生的一些事情， 李 感到如果不花大力气从根本上解决，可能会 生更大 ， 来更多 失。 例如，一位重要客 的 无法按 交 ， 致 商索 。 售部 是生 部的 任，是他 的生 划性不 ，生 安排不当，生 效率低下造成的；生 部 主要是采 部 的 任，因 交不了 的直接原因是 料不 ， 致无法生 ；采 部 抱怨 售部 ， 他 太急，元器件供 商根本没有 法供 ，并且 售部 常修改 ，打乱了他 的采 划，造成退 ，甚至死 ， 致生 部 工作不便。 您 可 宝公司有什么 ？部 之 相互抱怨 明了什么？ 点 ： 致可 宝公司 生 的原因是：一方面是 气不好，推卸 任，另一方面是各部 的 界划分限不清， 任不明。 的 似曾相 ，很多企 都有，但表 形式不太一 ， 就是低效率。 售部是管 售的，研 部是管研 的，生 部是管生 的， 部是管 的， 部是管 的，可是具体的 ，不同的公司是不一 的，同一个公司不同 期也是不一 的，要清晰地划定各个 位各个部 的 任。 上述案例中是 构中内部 出了 ， 包括整个 架构的 以及 位的 ，以及流程 。 【案例】 客 打 来一个 价 ，怎 来 理 个 本身就有一个流程：如先 客 介 情况，再 客 的情况，然后把公司的情况、 品的情况介 一下，接着把 些内容 成一个 ， 下一个部 ?? 就是流程。 流程是把每一个 位的 串起来的一条 。 没有流程， 流程不 或混乱等 都是企 解 决的基 性工作。不愿意深入去做，找 、 招、照抄知名企 ，如果是 种浮躁的状 ，永 都做不好管理。只有踏踏 把基 的工作做好， 架构 化好，流程造好， 位 明确好，人 的培 、 、淘汰、考核，才可以不断 步。 作 上司，要把很多 用在制定、 化流 程和 范上，使其 得 、有效。即不断地把意外事件 成常 事件，再 成流程。所以，流程是串起所有 位和部 之 任的一条 ，没有 条 就没有管理。而制定、 化流程和 范上，需要做好以下工作： ◆ 制度建 ； ◆ 建 ； ◆ 文化建 。 第二讲 透视组织结构（上） 组织结构的定义 于同 的一群人， 用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指 方式、不同的 、不同的流程， 果是完全不一 的。 就是 构的力量。 ◆ 的力量是通 管理串起来的，通 架构、流程、 任串起来的。 ◆ 构的本 是 工之 的关系、 位之 的关系、 构中各构成要素 的关系。 最常见的组织结构 尽管有若干的部 与 能，但 体上可以 典型的三 。 直 能 构 图 1-1 直线职能结构图 【 解】 总经理下面有采购部、研发部、生