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华龙方便面市场营销案例 中国的老白姓一提到方便面，言必称“康师傅”和“统一”。这也难怪，在中国的方 便面市场上，康师傅可谓一骑绝尘，年产 50亿包方便面，市场占有率达到47. 84%;老 二“统一”紧跟其后，市场占有率也达到了 16. 3%。 正当国内千余家方便面厂被挤得东倒西歪， “营多”败走麦城，“龙丰”昙花一 现之时，河北省华龙镇的“华龙面”，却迅速向全国扩张。 1999年，华龙集团销售方便 面23亿包，营业额10亿元，市场占有率达到15. 3%,终丁与来自中国台湾省的“康师 傅”、“统一” 形成了三足鼎立的市场格局。华龙方便面 1994年诞生之时，并未抢占 市场先机，当时全国一千多家方便面生产厂家激战正酣，经过市场几年的优胜劣汰，众 多厂家消失了。为什么“华龙面”能从众多的规模实力与己相似的厂家里脱颖而出呢？ 请看本期华龙方便面市场营销案例。 一、农村包围城市 ★华龙方便面诞生丁 1994年，当时全国有方便面厂家1200多家，1800多条方 便面生产线，50%以上处丁停产或半停产状态，投资方便面市场风险极大。 ★华龙集团董事长范现国对市场现状进行了分析： 发达国家粮食加工业产值是粮 食产值的4?6倍，而我国仅为60%，世界年人均食用方便面为 50?70包，而我国则为 12包。食品工业历来被称为“朝阳工业”，必将有很大的市场。尽管有上千家方便面厂 家半数以上处丁停产、半停产状态，但都是由丁规模小，质量低、品牌杂、缺乏竞争的 优势等原因造成的。范现国果断决策，投资 3000万元，连上12条生产线，当年8月两 条方便面生产线投产。 ★当时国内一些较大的方便面生产厂家，一上来就欲与“康师傅”、 “统一”在 高档面市场决一雌雄，结果无一例外地败下阵来。华龙及时总结这一教训，确定了 “大 众面铺市场，中档面创效益，高档面树形象”的产品三步曲战略。在创业之初，避开大 中城中超市的高档面锋芒，把产品准确定位在 8亿农民和3亿工薪阶层的消费群上，首 先立足丁农村和中小城镇，然后随着市场占有率的扩大和覆盖面的提高，进军中、高档 面中场，即采用“农村包围城市，最后夺取城市”的战略。 华龙吸取“康师傅”的成功经验，实施市场细分的副品牌战略。大众面的副品牌 有“108”、 “甲一麦”、“华龙小仔”；中档面有“小康家庭”、“大众三代”；高 档面有“红红红”、“煮着吃”。每个系列的新品上市都有准确的定位，都有特定的消 费群体，都富有个性。每包售价在 5角到1元之间，“中档面的质量，大众面的价位” 完全规避了与“康师傅”等高档面强势品牌的正面交锋，准确的市场和价格定位令华龙 面受到目标消费群的热烈欢迎。到1996年，华龙就已成为河北、山西方便面市场第一品 牌。 二、营销600行动计划 ★成为强势品牌之后，华龙准备乘势而上占领市场制高点。 他们不失时机地制订 了营销600行动计划，在长江以北地区建立600个高质量的面广、点密、固定的经销商， 为保华北、战东三、进华东、闹中原的四大战役打下坚实的基础。 ★首先是运用“ ABC法开展市场调查，确定高质量的经销商。 1997年5月随着 企业规模的扩大和日生产能力 216吨的制面二厂正式投产，华龙营销公司下设的14个营 销处、182名营销员分赴全国20多个省，进行市场调查。他们以县为单位，对其地域、 人口、饮食习惯、消费水平、主要竞争对手、当地经销商的实力、信誉、网络等进行了 详细的调查。并依此划分 ABC三等，筛逃实力大、信誉好、网络广的经销商。经过 50多 天的调查。在15个省、市、自治区，124个地区和地级市、860个县、4. 9亿人口的大 区域，确定新的经销商366个，总数达到600个。 ★对经销商要“抓大放小”，对终端市场则要“抓小求大”。华龙活醒地认识到， 强化龙头网络建设还远远不够，将夫妻店、副食店、小卖部等终端稳定下来，才能保证 大经销商的利益。这个工作由华龙牵头组织。 县以上600个经销商网络的建立构筑了华龙粗线条的立体销售网络框架， 为实施 “抓小求大”，华龙在北方112个省、市、自治区，146个地区或地级市、794个县或县 级市，延伸了 22. 88万个夫妻店、副食店、小卖部，覆盖 5. 96亿人口，平■均每2566 人就有一个华龙的销售网络。只用了 2?3年时间就在全国建立起了 100万个销售网络， 并成为全国同行业中最大的、信息反馈快速的、可控制的销售网络体系，网络维系着华 龙产销的良性循环。 ★其次是坚持独家经销策略，实施谁打开市场谁受益，谁卖力谁赚钱的双赢原则， 调动保护经销商的积极性。华龙集团每年除了拿出经销商进货货款总额的 2%作为经销商 的回扣外，还实行销售业绩配股制度，经销商年销售额在20万元以内的，每万元配1股； 销售20?30万元，每万元配1. 2股……销售80万元以