研发人员绩效指标与考核制度之建立制度范本.格式.pdf

研发人员绩效指标与考核制度之建立 —以 C 公司在台之机械厂为例 陈般若 国立中央大学人力资源管理研究所研究生 黄同圳 国立中央大学人力资源管理研究所教授暨管理学术中心主任 壹、个案公司简介 C 公司于 1958 年成立于香港， 为一国际性之塑料射出成型机制造商， 主要 从事研究开发、零件生产、机器装配及销售服务等，并拥有分布于中、港 两地的 研究开发队伍及生产设备。 同时，C 公司也为客户提供一系列的生产方案， 包括 厂房设计、注塑机、工模、机械手、机器装配，以及全面的技术支持等。 C 公司先后于中国内地设立了多个办事处，分布于北京、东莞、中山及沈 阳， 以提供客户 24 小时维修保养及销售服务。 海外方面， C 公司与来自全球各 地超 过30 个分销商及代理合作，包括澳洲、印度、印度尼西亚、泰国、马来西 亚、菲律宾、 墨西哥、英国、美国、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。 个案公司于 1980 年成立， 位于桃园县中坜工业区， 为C 集团公司在台湾之 子公司，主要生产供应内外销之塑料射出成型机。目前该公司员工总数约 300 人，销售业务以海外市场为大宗，包括东南亚、中国大陆、印度、中东、 欧洲、 非洲、美国、中南美洲及澳洲等地。 贰、问题诊断 个案公司为台湾地区最大的塑料射出成型机制造厂，提供各式符合顾客特 殊 需求之塑料射出成型机器，不断开发品质更优良、更省时耐久的新型机种 是公司 重要的核心竞争能力，因此研发部门扮演着十分重要的角色。然而目前研 发部门 2 却面临以下问题： 一、工作流程间的衔接不佳 研发部为公司的核心单位，其各项工作活动产出与其它单位应具有高度关 联性，然而，目前在工作流程中，却产生研发部门与其它部门工作环节衔 接不良 的情形。此可从研发部门移交其所完成之工作至相关部门的过程中略窥一 二：例 如研发部将设计完成之机械图稿交由生产单位执行，生产单位却发现新的 设计规 格不利于生产，以致降低了产品良率；当研发部门无法在期限内完成顾客 要求之 机器特殊设计变更时，往往未将此订单设计延误之相关讯息回报通知业务 部，以 利业务员作后续之处理与因应， 反而任由订单搁置延误。 诸如此类之问题， 除了 使公司蒙受金钱上的损失，为公司的品牌形象带来负面影响外，对公司内 人员间 的互动关系、员工士气与员工的向心力也产生不良的影响。 二、研发部人员工作内容与职责划分不明确 部门内人员职务权责划分不明可说是导致工作流程衔接不良的主因之一。 研 发部主要负责新机型的开发设计与旧有机型的设计变更，其下设置研发课 与设计 课。但长久以来，研发与设计两课间人员的职责划分一直很模糊，职务定 位也不 甚清楚。加上个案公司缺乏各项职务之工作说明书，员工无法透过书面文 件确切 了解其工作职掌与职责、工作流程或工作内容等相关信息，因此当问题发 生时， 便造成推诿情形。 由于职务划分不明确， 研发及设计两课之工程师并无特定负责的工作项目， 其主要透过工作分派方式，即业务员接到订单后，依据研发部门内各人员 当时之 工作负荷量大小分派工作，每位工程师负责不同的订单，彼此的工作独立 几无重 迭，亦无设定各职务之代理人，因此即使是同单位内的工程师，也不了解 其它工 程师所负责的订单内容，此种由个人独立工作之方式，大幅降低了人员间 的合 作，而过度独立分工且缺乏统合机制的结果，在人员因故缺席时容易造成 无法及 时处理问题的情形，同时也丧失团队合作所带来的技术交流、知识共享、 相互支 援等效益。 3 三、公司目标与部门目标间之连结性不明确 目前个案公司采行目标管理 (MBO)制度，推行以品质为导向之策略方案， 公 司提出「顾客所要的就是我们要做的」口号，以此作为追求品质目标的最 高指导 原则。目标管理实施的方式为在新年度开始前，由香港总公司订立台湾分 公司之 年度目标， 然后各部门依据此公司目标往下订定部门目标， 拟定行动方案、 管理 指针、以及设定目标值，并列出预计完成时间与成果。在新的年度开始后， 于每 月举行之品质与环境管理委员会中一一检视各部门的目标完成进度，对表 现优异 的部门给予奖励， 而未达到目标者施予惩罚，