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吉利收购沃尔沃挑战多多 吉利收购沃尔沃的消息一经公布，立即引发了国内外人士广泛关注。对于这次收购，业 内大多持肯定态度， 认为吉利做了一次赚钱的买卖。 国外权威媒体 《华尔街日报》 更是以 “中 国公司登上全球汽车业舞台 ”为标题评论说：吉利的成功是中国经济崛起、重塑全球商业的 最新典范，对此次收购予以肯定。新浪网网民的调查也显示，约 67%的网民看好此次收购。 收购公布当日， 吉利在香港联交所的股价上涨 4%，可见， 资本市场对这项交易也颇为看好。 但是，吉利汽车虽然在国际化经营方面有过一些成功，但毕竟没有运营一家跨国汽车企 业的经验。 如何保证收购后尽快让沃尔沃扭亏为盈， 并保持品牌的良好口碑， 吉利要应对的 挑战多多。 2009 年度。吉利汽车销售收入 165亿元，税前利润 24 亿元， 而沃尔沃全球销售收入是 124亿美元， 税前亏损为 6.53亿美元，这项蛇吞象式的并购机会与风险并存， 在一定的程度 上说， 甚至风险远大于机会，正如李书福所说，是一次将身家性命都押上去的豪赌。成功的 收购仅是吉利新的战略征途的艰难开始。那么，吉利要应对的挑战都有哪些呢？ 第一， 融资挑战。 吉利并购沃尔沃，花费了 18 亿美元，只相当于 1999 年福特 60 亿美元收购价的 30% ， 这项收购让吉利拥有了沃尔沃轿车的 9 个系列产品、 3 个最新平台的知识产权，接近 60 万 辆产能、自动化程度较高的生产线，以及 2000 多个全球网络及相关的人才和重要的供应商 体系。 这包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。 而据中介机构评估， 沃尔沃轿车目前的 净资产超过 15 亿美元。这还不包括被誉为 “世界上最安全豪华轿车 ”的沃尔沃品牌，据专业 机构估计其品牌价值高达 20 亿美元。看似划算的交易考验吉利的融资能力。据悉吉利将通 过与多家国资银行融资来实现这项世纪并购， 然而， 收购来的沃尔沃仍需要不断输血才能存 活，需要持续输血多长时间，投入多少资金才能扭亏为盈呢？ 2008 年沃尔沃亏损为 14.6 亿美元， 2009年亏损为 6.5亿美元，而吉利每年的税后利润约 2亿美元， 吉利仅凭自身的能 力造血拯救沃尔沃是不可行的， 不断融资为沃尔沃输血难度很大， 期望沃尔沃尽快扭亏为盈 是唯一的出路，有多少成功的胜算，这无疑是一场豪赌。 2005 年联想并购 IBM 的 PC 业务的方式显然更保险一些。当时，联想以 12.5 亿美元收 购 IBM 的 PC 业务，其中 6.5 亿为现金， 6 亿为联想股票，随后三个月，引进美国三大投资 银行，向这三家私人投资银行发行价值 3.5 亿美元的可换股优先股。这种并购和融资方式确 保了 IBM 在未来的几年基于自身的利益继续支持 PC 业务的发展，同时国际化的融资方式， 不仅缓解了资金的压力， 国际化的股东构成让联想真正成为一家国际化的公司， 对于联想的 形象、品牌和营销等都更容易让原来的 IBM 客户和员工接受。 第二， 人才 挑战 。 生产线、办公楼，甚至是品牌本身，这些都不是沃尔沃最有价值的核心资产，人员才 是。 沃尔沃在安全领域、新能源、智能交通等诸多领域，都有一定的优势，但是，如果不 能留下一个完整或相对完整的研发团队， 那些实验室里的数据、 材料， 对吉利来说意义并不 大。 对主要业务都仍局限于国内的吉利来说，如何确保沃尔沃经营团队的稳定，对于维持 沃尔沃这样一个国际品牌，也同样异常重要。 虽然现在国际上就业市场很不景气，但是对于那些身怀核心技术或专业优势的真正人 才而言，从来都不用担心无处可就。这些研发、管理、财务、市场等方面的精英，才是沃尔 沃真正有价值的财富， 离开了这些人， 沃尔沃就不过是一个空壳子的品牌， 加上几条生产线 和几座办公楼而已，怎么算都值不了 18 亿美元。 要如何留下并让这些人安心，是对吉利的一次巨大考验。 第三，跨文化挑战。 2004 年 10 月，上汽斥资近 5900 亿韩元取得双龙近半股权，如今账面亏损已逾 4949 亿韩元。有 8000 名员工的韩国双龙，一个月的工资支出超过 200 亿韩元，而裁员则遇到韩 国双龙汽车工会和社会团体的巨大阻力。 在不熟悉所在国家的文化和劳工法律的背景下， 我 们付出了惨重的学费。 韩国是我们的邻居， 而远在西半球的瑞典， 面对东西方文化的巨大差 距，吉利能否处理好这个问题，许多媒体对此普遍表示担忧。 然而，更大的挑战是如何与无论在意识形态、文化背景和价值观都存在巨大差异的原沃 尔沃员工合作共同拯救沃尔沃。 吉利的管理团队是否具有跨文化管理的能力？尽管吉利宣称 将保留原来的管理团队， 但是如果吉利不参与其战略重组， 仍按原来的方式营运， 又如何让 其走出因境？如果进行大刀阔斧的变革， 则如何与原来的团队进行有效的沟通和合作？