敏捷供应链ASC的步骤策略优化、精益同步化、信息技术.PDFVIP

敏捷供应链ASC 的步骤：策略优化、精益同步化、信息技术优化 蔡 颖 敏捷性是美国学者于 1990 年代初提出的一种新型战略思想，当时提出这种战略思想主 要是针对制造技术领域，目标是提高制造系统对外部环境变化的应变能力。 敏捷供应链（Agile Supply Chain ，ASC ） 所谓敏捷供应链，是指在不确定性、持续变化的环境下，为了在特定的某一市场机会中 获得价值最大化而形成的基于一体化的动态联盟和协同运作的供应链，以核心企业为中心， 通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用 户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。 敏捷供应链就是更快快速推出新产品、快速满足客户需求。更低的库存、更短的提前 期、更高的产出率(throughput) 、更快速的反应。更可靠。更少的返工、更高的品质。更灵 活的组织：更简化的组织、 更好的沟通与协调、更短的计划流程。连续流动的库存：库存 在供应链各成员之间流动。 中国供应链主要地形态由纵向集成的企业，大量的企业集团，一些动态联盟和较复杂的， 混合组织结构。中国供应链的转型正由低成本转向基于时间的竞争，快速响应的卓越供应链。 中国供应链所面临的转型是困难的：国有企业自成体系：规模大，“大而全、小而全” 的配套思想。纵向集成度高。供应链上各节点（企业）间的平行关系。“内配厂”未必拥有 成本优势。三资企业、乡镇企业异军突起。国有企业供应链结构改造的艰巨性。 中国供应链所面临的转型是复杂的：预测不准：各成员各自做预测，彼此互不相干，根 据的资料仅限于下游直接客户的订单，导致長鞭效应(bullwhip effect)，对未來的需求掌握度 极差。需求不明：只知道客户买了多少，不知道客户卖掉多少，无法掌握真正的需求。供料 不稳：对上游供应商的产能及库存无法掌握，导致材料供应不稳定。合作差：无法调拨、互 通有无，各自持有高库存，无法共担风险(risk pooling) 。协同差：供应链成员协调差造成不 必要的不确定性。库存高：太多的需求供给不确定性及缺乏互信导致各成员的库存极高。提 前期太长：产品从工厂、配销中心、到零售商花太多时间，导致成本过高。信息处理复杂： 各成员间无法交换信息，太多信息重复输入。流程中断：就算能交换信息，也不能共享流程， 从原材料供应到成品消费，企业流程无法连贯。设计不当：产品及制造设计未考虑到供应链 (运筹成本) 。更未考虑供应链的设计。工程变更不顺：无法上下游协同设计，沟通不良。管 理不周：管理未顾及整个供应链，例如供应链的库存配置不当。绩效评估失真：缺乏供应链 的合理评价指标。 中国供应链所面临的特殊性：国外供应链管理理论和方法是在成熟的、规范化的市场环 境中诞生的，中国企业所处的市场环境不同；实施供应链管理所需的社会后勤保障体系不健 全；缺乏合理的社会化协作分工体系；管理基础/信息基础；国有企业的特殊问题。 一、敏捷供应链第一步：策略优化 策略一：合并以规模化 在供应链中，把分散的业务集中起来，就可以获得规模优势，如每个经销商自己提货 不如由核心企业统一配送，每个供应商送货不如核心企业组织统一取货（循环 milk run 策 略），在生产环节中，多个品种多条生产线，这时把某条生产线专用于生产量大的品种，即 使空闲也不切换生产其他品种，也是一种合并零散订单获取规模优势的策略（一些业务实践 表明这能提高生产率），分析供应链看看有哪些业务可以合并，如果能够合并，则可能有改 进空间。 策略二：分类并差异化 如联想针对家庭客户和商用客户分别建立了供应链，我们帮助服装企业针对南北方不同 的区域设计不同的运营策略，错开上市时间等；宝洁针对不同的采购材料类别设计不同的采 购策略（价值高体积小的采购周期难以继续缩短的、价值高体积大可以循环（milk run ）的、 价值高体积小采购周期可以缩短的）。因为不同类别有不同特点，所以需要不同的策略。供 应链优化时候先分类，分析不同类别特点，试试看能否找到优化空间。 策略三：时间优化 这是一种基本的优化策略。时间缩短了，周转库存，订单提前期等指标都会优化，减少 等待也能达到类似效果。做时间优化的基础是先画出运作流程，把各环节时间标注出来，画 出时间图（T 运输，S－存储，P －生产，I －检测，D