营销策划 业务组合分析--波士顿矩阵法 YXCH020403-03波士顿矩阵--微课讲义.doc

项目2 策划营销战略 CEHUA YINGXIAO ZHANLUE 【学习目标】 通过本项目学习和实践，将会完成以下任务。 （1）实施市场细分。 （2）选择目标市场。 （3）确定市场定位。 （4）选择确定公司发展战略。 （5）选择确定公司竞争战略。 【学习指南】 在现实营销活动中，任何一家公司、一种产品都不可能满足所有地区、所有层次用户或消费者需求。团队在本项目学习实践过程之中，首先通过选择合适变量或变量组合进行有效市场细分，将一个完整大市场分为若干个子市场。然后根据团队不同产品与服务特点，科学选择团队为之服务群体即目标市场。在此基础上，团队根据背景公司和产品现状，确定团队产品市场定位，设计有效定位传播策略和方案。在策划营销战略项目中，还需要确定公司发展战略和竞争战略。建议用5个小时时间来研究本项目内容，并能够用同样时间与团队成员一起实践。  任务2.3 确定市场定位　 【学习要求】 能力目标 知识目标 能够按市场定位步骤设计市场定位策划方案 理解市场定位内涵 理解市场定位步骤 能够选择适当市场定位策略 理解市场定位常用策略 能够设计定位传播策略 理解定位传播策略 能够选择并设计差异化策略 熟悉差异化策略 能力训练任务 步骤1：编制团队市场定位策划程序方案。 步骤2：根据公司和产品或服务特点选择适当市场定位策略。 步骤3：结合公司和产品实际设计定位传播策略。 步骤4：结合公司和产品实际选择并设计差异化策略。 步骤5：编写市场定位策划报告。 任务2.4 选择确定公司发展战略　 （2）美国波士顿矩阵法 波士顿咨询公司是美国具有声誉的管理咨询公司，在60 年代初期，首创和推广了成长—份额矩阵（Growth-share matrix）方法，用来分类和评价其企业现有的战略业务单位，并进行战略投资分配。 由于该方法构造了一个4象限的分析矩阵，因此，称为波士顿矩阵法，或直接简称为BCG (boston consulting group)也称四象限法，见图1-3。这种方法假定所有公司都是由两个以上的战略业务单位所组成，每个业务单位都有明显区别的产品市场面，因此公司必须为每个业务范围制定目标和战略，而目标和战略又是由相对竞争地位（相对市场占有率）和市场成长率这两个因素决定的。 22 22％ 20％ 18％ 16％ 14％ 12％ 10％ 8％ 6％ 4％ 2％ 0 6 5 4 1 3 2 7 8 明星 金牛 狗类 问题 市场成长率 市场相对份额 图1-3 波士顿矩阵法 图中的纵坐标表示市场成长率，所谓市场成长率一般是指这项业务所在市场的年销售增长率，习惯上以10%的增长率作为高、低增长率的分界线，10%以上为高增长率，10%以下为低增长率。 横坐标表示相对市场占有率，这是指该战略业务单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比。用公式表示为： 相对市场占有率=本公司产品销售额／同行业最大竞争者的销售额 矩阵图中的圆圈代表战略业务单位，圆圈的位置（圆心）是由战略业务单位的市场成长率和相对市场占有率值所确定的；图中每一个圆圈表示一个战略业务单位（图中一共有8项），圆圈的大小表示每项业务所占用的金额（投资额）的多少。图中有两个较大的业务，即业务5和6，其余的均较小。波士顿矩阵图把公司的战略业务单位分为四种不同的类型的业务： 第一类是问题类。这类业务的特点是具有较高的市场成长率和较低的相对市场占有率。公司的大多数业务都是从问题类开始。这类业务存在具有两种原因：一是这类业务的市场需求发展很快，而公司在这些业务上，过去的投资额较少，因而其市场份额小；二是可能公司经营的这类业务较之竞争对手相同的业务来讲，缺乏竞争优势。所以问题类业务如果要进一步发展，需要投入大量的资金，以添置厂房、设备和人员，以跟上迅速成长的市场需要和赶超市场领导者。问题是如果公司在这些业务上继续增大投资，而最终不能使公司获得一个有利的市场竞争地位，将无法收回投入的资金或者是不能达到预期的投资回报率。所以公司必须认真考虑是否要对它进行大量投资或者及时从“问题”中摆脱出来，放弃这类业务。图3-3中因有3个问题类业务。 第二类是明星类。一个公司如果在问题类业务上经营成功，就变成明星类业务。明星类业务是公司在当前经营得比较成功，具有市场领先地位的业务。这类业务有很高的市场需求，因而具有较高的市场成长率。但是这类业务需要企业投入大量的现金来维持市场成长率和击退竞争者各种进攻。所以明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者；随着市场增长速度放慢，这类业务有可能成为公司未来的金牛类，成为公司的高赢利业务项目。一个公司如果没有适量明星类业务，发展就缺乏后劲，必需十分注意。 第三类是金牛类。当某项业务的年市场成长率下降到10%以下，而如果它继续保持较大的市场占有率，明星类业务就成了金牛。这