西马力工业集团公司年经营发展规划方案.doc

-经营发展计划 企业此次制订三年计划，是为了对企业以后发展设定目标、框定模式、指明方向，是为了使企业管理从人情化转向规范化，是为了使各单位经营者，对以往经营情况有一个清楚认识，对以后三年经营和发展、企业可调用资源及发展对资源需求之间矛盾，有一个清楚概念，使全体职员对企业三年后宏伟远景建立起一个轮廓，主动努力，和企业共发展建立信心和信念。 过去三年经营情况 销售情况： 销售总额： 年度 西马力 阿尔科特 菲尔德 销售总额 增加率 3111 968 266 4345 8% 3767 1235 430 5432 25% 3669 1605 708 6012 11% 产品平台： 西马力： 现在产品平台，足以支撑5-6千万销售规模； 遏止离线产品下滑，加速在线产品扩展，应提出市场对策； 市场对策包含：对于市场细分、整体行业分析、具体产品行业指导书、人员配置、激励机制。 阿尔科特 已形成小型机、零件机、大高三大系列，关键是提升后2者销售百分比； ，小型机数量占80%，销售额占52%；零件机数量占10%，销售额占24%；大高数量占6%，销售额占14%。能够看出，后2者附加值大于前者； 立即完善零件机、大高产品质量，缩短供货周期，加强对应销售力量，探讨明确有效销售模式，是促进此2类产品发展关键，也是确保销售规模快速增加关键点。 菲尔德： 形成了除杂、除水、检测三类产品平台雏形，但后2者弱，净化偏离除水主战场； 除水机型没有自产，E型质量不稳定，影响销售信心。应加强研制，实现自产，并加强除水净油机销售。对此应制订对应市场对策； 完善现场油质检测产品，形成以现场水分、洁净度、粘度检测为主可靠检测产品系列。 渠道建设分析： 各企业渠道建设，经过、关键发展，在企业确定指导思想、产品导向指导下，代理商总数、销售总量、销售百分比，全部有长足发展； 问题：代理商稳定性、队伍层次、区域布局、行业布局、和直销互补关系、对代理商支持和管理，均存在不足，应予改善。 竞争对手情况分析： 西马力在线产品，在市场竞争中处于弱势，起步晚所以影响弱，价格高所以难进入，处理这两个问题，首先应处理著名度问题。 阿尔科特，树立工业产品思想，做到人有我有，产品性价比优，人无我有。大产品以高、中、低级展开，零件机开发向大型化方向发展。 菲尔德除水设备，存在普遍市场竞争，现在代理方法我价格处劣势，处理自产及可靠性是打开市场关键。 人员配置情况： 现在企业人员总数达成109人左右，总数并不少。销售人员，每个大区达成6-9人，平均2-3人/省， 采取HA模式，现在看，激励方法未能达成形成协力，团体作战效果，仍然各自为战，销售百分比失衡则心态失衡，产生不团结情绪。 市场工作情况分析。以往我们采取市场宣传手段： 产品市场工作： 举行年度技术交流会、产品推介会； 开展企业定爆、内训； 参与各类展会、行业会议； 编制产品行业指导书、市场化材料。 企业过去，高速、平稳增加是主流，在发展过程中，体系改变引发一系列问题，关键有以下多个方面： 快速发展和“单兵作战”模式矛盾； 人情化管理和制度化管理矛盾； 渠道商快速增加和整体销售量不够矛盾。 —经营计划 企业组织结构发展计划 把三个企业迁入石景山科技园区，申办市级高新企业。完成： 西马力注资成1000万； 阿尔柯特注资成800万。 或西马力有限责任企业，改制为股份，实现发行前净资产万以上，完善创业版上市基础条件。 逐步创建集团型企业（西马力工业集团）： 母企业：西马力检测仪器企业 子企业：阿尔柯特（北京）清洗设备 （5个以上子企业）菲尔德（北京）净油设备 （5个以上子企业） 中设协（北京）资讯设备 增设2个以上子企业 经过吸引更多资本，使西马力仪器（母企业）成为注册资本5000万以上。同时建2个分企业使总合并资产总值上亿，含有集团企业资格。 部门调整： 总企业层面，自，设市场公关部、财务部、生产厂、办公室。条件成熟时，逐步下设8个营运大区，3-5个事业部分企业结构； 西马力：设置商务营运中心、专题部、在线诊疗中心、技术服务中心； 菲尔德和阿尔科特，合并设置客服部，暂由生产厂代管； 西南办事处：设阿尔科特营运中心，保有一定配件库存，设产品展室等。广办也可作此准备，所以近期租期应控制，必需时更换地点； 销售规模： 单位：万元 单 位 西马力 4500.0 5500.0 6000.0 阿尔科特 2500.0 3000.0 3500.0 菲尔德 1000.0 1500.0 2500.0 总 计 8000 10000 1 总体目标：3年过亿元 产品结构： 西马力： 产品 兰桑（台） 750 900 1100 ALLTEST（台） TAPLO 15 20