《五维绩效管理法》.docxVIP

“五维绩效管理法”的成功 背景 M公司是一家IT业生产厂商，主要产品为电脑、电信设备等，成立丁 1992 年，民营企业，现有员工750人。届丁比较典型的IT业高科技企业。人力资源 部门根据企业的实际情况，从员工实际的工作内容出发，经过反复分析、制定、 修正，最终确立了 “五维绩效管理法”。所谓“五维绩效管理法”是把企业的所有岗 位划分为五类，分别从不同的角度进行绩效管理，也就是从五个维度对整个企业 进行划分和管理。 “五维绩效管理法”操作方法： 首先我们将本企业中的岗位划分为五类（见表1）,然后分别针对这五类岗位 进行绩效体系设计。这也就是“五维绩效管理法”的核心含义。 类别 所涉岗位 其他行业类似岗 位 工作内容特点 工作内容量化可 能性 计件类 操作员、检验员、 司机等 装配工、钳工、 车工、纺织机工 机对单调、重复、 对准确性要求局 几乎完全可量化 销售类 客户经理、渠道 经理 销售代表、市场 代表 灵活机动、对个 人职业素质要求 高 几乎完全可量化 行政类 人事专员、行政 助理、销售管理、 秘书、出纳、会 计等 人事专员、行政 助理、销售管理、 秘书、出纳、会 计等 琐碎、无规律， 要求人员认真， 有耐心 多数工作无法量 化 研发类 高级软件（硬） 件工程师 高级工程师、各 类设计师 要求有较局的创 造性 可适当量化 管理类 总经理、副总经 总经理、副总经 工作复杂、无规 多数工作无法量  理、主管 理、主管 律，同人打交道 较多，对分析与 解决问题的能力 要求较局 化 第一类计件类 第一步：统计。将员工如下每项工作的完成情况分别加以统计， 并赋予一定的 权重（见表2）,其中每项指标都有明确的评定说明 工作内容 任务完成情况 合格品率 合理化建议 工作记录填写 合计 权重 0. 35 0. 4 0. 15 0. 1 1 第二步：分析与排名。将各指标的统计结果进行大排名， 再套用下文的公式 或者根据其他计算方法得出得分。 举例（见表3）说明，以下是甲、乙、丙、丁、戊五位员工某月的绩效结果 工作辰\ 甲 乙 丙 丁 戊 得分 排名 得分 排名 得分 排名 得分 排名 得分 排名 任务完成情 况 1 . 4 2 1 . 75 1 0. 35 5 1. 05 3 0 . 7 4 合格品率 0. 4 5 0. 8 4 1 . 6 2 2 1 1 . 2 3 合理化建议 0. 5 0 0 0. 2 0 工作记录填 写 0. 15 0. 15 0. 2 0. 2 0 . 2 总排名、总 分 2. 45 3 2. 7 2 2. 15 4 3. 45 1 2 . 1 5 说明： 1、（“任务完成情况”、“合格品率”得价（总人数-排名）+1]X权重，可以 并列 2、 “合理化建议”。每提一条加0.1分，每采纳一条再加0.5分。 3、 “工作记录填写”基础分为.2分，不按规定填写一次扣0.05分、字迹不 活一次扣0.05分、迟交一次扣0.05分、错填一项扣0.1分，扣完为止。 第三步：结果公示。将最易量化的三项指标（“任务完成情况”、“合格品率”、 “总分'分别做成图表后公示。“合理化建议”与“工作记录填写”两项指标通常只对 表现突出者在例会上进行讲评或表扬。 第四步：奖优罚劣。根据相关公式计算员工本月应得绩效工资的比例系数 （1） 比例系数=（员工个人总分+最高总分）X100% 例如上例丙员工总分为2 .15，最高分丁员工为3. 45,则丙员工比例系数 为（2.15 W.45） X00 % =62% （2） 排名前25位的员工按一定比例计发奖金。 具体操作是由公司根据总体生产任务完成情况从本月营业收入中计提一定 金额，作为本月一线生产岗位的奖金，其中第一名得总奖金的 7%,第二名为 6. 75%，第三名为6. 5%,依此类推（每人依次递减0. 25 % ）。 第二类销售类 同计件类方法相似，这里作对比说明。 第一步：统计。统计指标分为两部分，其中之一我们称为“大指标”，即“销售 额”、“毛利”及“任务完成情况”，这三项直接同员工的地^）挂钩，单独计算， 按月计提。 另一部分我们称为“小指标”，即“毛利率”、“销售费用”、“新客户数”、“新客户 销售额”、“平均每定单销售额”、“同客户交流次数”、“平均每次交流完成的定单数”、 “发出项目建议书份数”这几项同员工的绩效工资（通常占基本工资的50%）挂钩。 统计方法同计件类基本相同，也是先将各指标赋予权重，再套用公式或按规定进 行计算。 第二步：分析与排名，方法基本相同，只是大小指标分别计算，其中“大指 标”不汇总。 第三步：结果公示通常把以下指标绘成图表公示： “销售额”、“完成销售任 务情况”、“毛利率”、“销售费用”、“总分”。而其他指标则进行不定期公示，并经 常对表现突出者进行例会