（企业利润管理）到下游去——制造业的新利润法则.pdfVIP

（企业利润管理）到下游去 ——制造业的新利润法则 到下游去——制造业的新利润法则 20 世纪 90 年代真是做生意的好年头——不过，制造商们的境遇就另当别论了。尽管经济持续增长了 很长时间，而且制造商们也恨抓了生产效率和产品质量，但于过去 10 年中，多数大型制造企业均于苦 苦挣扎。诸如惠而浦（Whirlpool ）.德州仪器（Texaslnstruments ）.宝丽来（Polaroid）和博士伦 （Bauschlomb ）等家喻户晓的行业巨头，利润几乎没有任何的增长。而且，此类公司的数量仍不于少 数。整个制造业的公司股价非常低迷，而同期大市却大幅飙升。 尽管多数制造企业均陷入了困境，但也有少数公司欣欣向荣，于营收.利润及股东价值等方面均取的了 可观的增长。这是壹个生机勃勃的群体，行业跨度很大，包括霍尼韦尔（Honeywell ）.通用电气 （GeneralElectric ）.诺基亚（Nokia ）和可口可乐（Coca-Cola ）等公司。这些公司类型各异，不过， 其成功之路却大致相同：进军下游市场，向客户靠拢。它们壹面提高自己的核心制造能力，壹面主动 走出工厂，从产品的整个生命周期中去发掘有价值的商机。 精明的制造商均于拓展下游业务，理由非常简单：因为这么做能赚钱。由于产品需求疲弱现象遍及整 个经济体，制造商于价值链上所扮演的传统角色——即生产和销售产品——就变的越来越缺乏吸引力。 于过去 30 年中，美国经济发展速度大幅放缓，年平均增长率以从 20 世纪 60 年代的 4.1%降至 90 年代 前 9 年的 2.6% 。许多制造领域的增速，下滑得更为厉害。 和此同时，由于既往购买的累积效应以及产品寿命的延长，于许多行业中，于用产品数量壹直于稳步 扩大。于许多行业，于用品数量要比产品年销量多出壹个数量级。 于产品需求疲弱以及于用产品数量持续扩大的双重作用下，经济价值不断朝下游移动，从产品制造环 节转向必须为产品使用及维护所提供的各种服务。我们均很了解市场的总体情况：自 1960 年以来，服 务业于美国国内生产总值中所占的比例已经上升了 16 个百分点，达到 40% ，而制造业所占比例则下降 了10 个百分点，仅占了 17% 。不过，公众所不太了解的是，各个产品市场中也于发生类似的转变。于 众多制造领域中，如今下游业务的收入已经达到关联产品年销售额的 10~30 倍。 由于制造企业十分了解自己的产品及市场，因此非常适合开展诸多下游业务，既能够提供融资和产品 维护服务，也能够供应各种备件和耗材，等等。不过，若想把握下游市场的商机，企业必须于考虑战 略问题时采用新的思路。 自从20 实际20 年代现代工业企业诞生之后，制造战略始终是以三条法则为基础：通过供应和生产环 节的纵向整合实现成本控制，且确保原材料及其他生产资料的可预测性；依靠训练有素的科研队伍开 发出壹流的产品；建立市场霸主地位以实现规模经济。做好了这几点，制造企业就能长期享受成本优 势，确保收入稳定增长，且拥有坚固的规模壁垒以抵御竞争对手。企业通常能获得高达俩位数的利润 率和资本回报率。 但对于那些希望于下游市场中取得竞争优势的公司而言，这些基本法则没有太大用处。若想于以服务 为中心的下游市场中有所收获，制造企业就必须拓宽自己对价值链的界定，将工作重点从追求卓越运 营（operationalexcellence）转向赢得客户忠诚（customerallegiance），且对纵向整合的含义进行 重新思考。 重新界定价值链制造企业往往会把下游服务视为 “免不了的麻烦”——为了卖掉产品不得不为客户做 的事情。例如，汽车制造商为了销售汽车，会提供免费的维护服务以及租凭补贴。但制造商若想抓住 下游市场的商机，就必须于观念上来壹个 180 度的大转变，将产品销售见成是壹种手段，为未来提供 服务打开大门。 制造商必须从客户的角度来见待价值链，自己分析于整个产品生命周期（即从产品销售到报废的过程） 中客户于使用和保养产品方面进行的各种活动。尽管某些制造企业已经推出了融资及零部件更换服务， 但下游市场的商机通常远不止于此。以飞机市场为例。飞机制造商对于价值链的传统观念比较狭隘， 它们眼中的价值链包括飞机的组装.销售.交货，提供备件以及进行升级换代。然而于客户眼中，下游 市场的价值链要复杂的多，其中包括飞机的融资和租凭.维护保养.调度和运力安排.供餐和服务.备件 仓库的运作.以及飞机的翻新和转售，更不要说驾驶飞机了。 波音公司于价值链方面扩宽了思路，如今已推出飞机的融资.本地零部件供应.地面维修保养.后勤管理 以及飞行员培训等服务。尽管波音于商用飞机业务上遇到了市场需求疲弱.生产出现故