物流战略管理第七章 .pptxVIP

第七章 战略评价方法及战略选择过程;第一节 增长率——市场占有率矩阵法（波士顿矩阵）;波士顿（BCG）矩阵;波士顿矩阵的作用 ;业务分析工具：波士顿矩阵; 波士顿(BCG)矩阵分析 ;业务分析工具：波士顿矩阵;业务分析工具：波士顿矩阵;矩阵的财务特性;BCG矩阵的优点;BCG矩阵的局限性;第二节 行业吸引力—竞争能力矩阵;　　　　行业吸引力;行业吸引力—竞争能力矩阵;⑵选择性投资类（所在象限包括：D、E、F，称为“黄灯区”） 这类业务的竞争地位和行业前景都处于中间地位，应采取维持战略即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维持现有市场地位。 ⑶收获或放弃类（所在象限包括：G、H、I，称为“红灯区”） 这类业务的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取回收战略，即有计划降低市场占有率，回收资金。对还有盈利的单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对不盈利但占用资金的单位则采取放弃战略。;;行业吸引力—竞争能力矩阵;行业吸引力—竞争能力矩阵;第三节 生命周期分析法;识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有： 市场增长率 需求增长潜力 产品品种多少 竞争者多少 市场占有率状况 进入壁垒 技术变革和用户购买行为等。 根据这些特征可对所在行业的阶段作出判断;生命周期分析法;⑵战略建议 按照亚瑟·利特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即 发展战略 有重点地发展战略 调整战略 退出战略。 ;行业生命周期——企业竞争地位矩阵;行业生命周期中的基本战略模型;生命周期分析法的局限性;该方法有查尔斯.霍福尔提出。它是将每一经营业务单位按产品——市场演化阶段（纵坐标）和竞争地位（横坐标）确定出其所在矩阵中的位置。竞争地位分为强、中、弱，产品——市场演化划分成开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段、衰退阶段。这样就形成了一个具有15个区域的矩阵，如图所示。 ; 对于矩阵图中的每一经营业务单位可采取的战略方案，霍福尔给出了以下建议： （1）A业务是一颗潜在的明星，他又相对较高的市场份占有率，处于产品——市场演化的开发阶段，具有潜在的强大竞争力等，应将其作为公司大力投资的对象； （2）B业务有点类似于A，不过，对B的投资取决于其特殊的性质，，即为什么它的市场占有率相对较低，而其竞争地位却较强。为使投资有益，必须制定一项战略来克服市场占有率过低的弱点； （3）C业务属于一个处于成长阶段但规模较小的行业，不仅竞争地位弱 ，而且市场占有率低。因此，必须制定一项战略来弥补这两个不足之处，以使将来的投资有益。但这项业务也可能是放弃的对象，以便将其资源用在A、B业务上；;（4）D业务正处于扩张阶段，其市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远看，该业务应该成为一只金牛； （5）E、F业务都是公司的金牛，应成为公司资金的主要来源； （6）G业务犹如波士顿矩阵中的瘦狗业务，如果可能，在短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。 ; 产品-市场演变矩阵;第五节 战略评价与选择的基本过程;战略评价与选择标准;战略评价与选择标准;战略评价与选择标准;战略评价与选择标准;鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准;鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准;鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准;（3）可行 一个好的企业战略必须做到既不过度耗费可利用资源，又不造成无法解决的派生问题。对战略的最终和主要的检验标准是其可行性，即依靠企业自身的物力、人力和财力资源能否实施这一战略。企业的财力资源是最容易定量考察的，通常也是确定可采用何种战略的第一制约因素。对于战略的选择实际上更严格的、但定量却要差一些的制约因素是人员及组织能力。在评价战略时，很重要的一点就是，要考察企业在以往是否已经展示了实现既定战略所需要的能力、技术与人才。 ;鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准;制胜战略的测试;第七节 战略选择的方法;战略选择的方法;SWOT模型分析 S－Strengths W－Weakness O－Opportunities T－Threats;战略选择矩阵 ;战略聚类模型 ;??战略聚类模型?： A．象限Ⅰ中的企业处于最佳战略地位，宜采用集中化战略，如果说企业资源有余力，可考虑纵向一体化，也可采用同心多元化战略。 ?B．象限Ⅱ中的企业有四种战略方案可供选择，即制定或重新制定市场开发或产品开发战略，横向一体化，分离和清理。????C．象限Ⅲ中的企业，通常是要减少其对原有业务的资源收入，如能找到持乐观态度买主可以采取分离或清理战略。????D．象限Ⅳ中的企业，可进行同心或水平多元化战略以利用原有经营优势。;三、应用战略选择模型的局限性??