第八单元手国际化战略.ppt

广州标致汽车公司由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际依托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营，于1985年成立的一个汽车生产企业。广汽和法国标致分别占46%和22％的股份。1994年广州标致公司开始亏损，1997年累计亏损29亿元人民币。随后中法合作无奈终止，由广汽收回各股。 在成立之初，法国标志汽车公司对其规章制度是很有信心的，毕竟它是总结了在全球20多个国家建立合资企业的经验，可以说是有一定科学性与实践性的。与广州汽车制造厂合并后，法国标致汽车公司将其规章制度、组织机构架设全套移植过来，实行层级管理，强调专业化分工和合作。从总经理、部门经理到技术监督等重要岗位负责人几乎都是法国人，他们对中国员工采用了强制生硬的管理方式，引起了中国员工的强烈逆反心理：“法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气。”甚至出现了罢工 案例：两个合资企业的比较——广州标致与上海大众 而上海大众汽车公司则与之不同，成为了跨文化管理成功的一个典范。1985年，由德国大众公司和我国汽车业合作，成立了上海大众汽车有限公司。目前，上海大众公司和一汽大众公司在中国生产轿车总量已突破200万辆，占国内产量的52％。上海大众公司一直把建立共同管理文化视作一项重要工作，以达成中外双方共同利益，大众汽车公司也被视作跨文化管理最富开拓性精神的汽车制造商。但是合资初期，中德双方也经历了“一天一小吵，三天一大吵”的困难时期。比如德国专家曾将有缺陷的崭新配件扔进报废箱，中国员工会偷偷将其拾回想打磨后再利用，德方知道 使得政府和法国领事馆出面调停才了事。为什么会出现这种现象呢？是法国的管理方式在中国水土不服吗？其实，这并不是说法国人的管理方式不好，其实质上就是两国文化的冲突，从而导致了观念和管理思想的差异，双方都只看到了对方与自己不同的地方，没有设法沟通、理解。 案例：两个合资企业的比较——广州标致与上海大众 后将这些零件砸坏并扔掉，使得中国一些老员工痛心不已。双比如，在工资方面，中方认为工作表现好，工龄长就可优先考虑调整工资；而德方认为工作岗位没有变，工作内容没有增加，仅仅是工作努力是不能调整工资的。 类似冲突事件不在少数，但与广州标致汽车公司不同的是，中德双方并未将文化的矛盾激化，而是去寻找共同点，促进双方的沟通和理解。公司总经理海因茨说：“只要我们认同和尊重对方文化，求大同而存小异，就不会导致激烈的冲突。”事实证明，大众经过较好地展开一系列跨文化管理工作，使自身取得了成功。 案例：两个合资企业的比较——广州标致与上海大众 合资企业合作伙伴选择的重要性 合资企业的成立可能使过去在它们的权威统治中所含的组织中的冲突有机会释放出来，这会影响到合资企业的可持续性。事实上，很多合资企业都走上了失败，导致失败的因素包括： 合作双方缺乏信任 合作双方不同的目标 合伴伙伴改变目标 合作双方国家文化冲突 合作双方组织文化冲突 合作双方的战略不一致性 合资企业合作伙伴的选择 普通EJV启动位置 不会考虑建立EJV 理想的建立EJV位置 不具有建立EJV竞争优势 高 低 低 高 文化一致 战略一致 并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。 兼并——又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。 收购——指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。 并购 新闻链接：从全球视野看待外资并购 并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。 产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。寻求扩张的企业面临这内部扩张和通过并购发展两种选择。内部扩张可能是一个缓慢而不确定的过程，通过并购发展则要迅速的多，尽管它会带来自身的不确定性。 具体到理论方面，并购的最常见的动机就是——协同效应（Synergy）。并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。并购产生的协同效应包括——经营协同效应(Operating Synergy)和财务协同效应(Financial Synergy)。 通过并购，企业规模得到扩大，能够形成有效的规模效应。规模效应能够带来资源的充分利用，资源的充分整