销售人员的甄选(.docxVIP

销售人员的甄选 销售人员的甄选 一、有效招聘代表的四个原则 因为工作的关系， 我帮助各种类型的公司， 进行过几十场招聘， 招收确认的销售代表数百人， 通过对他们中部分成员在实际销售工作中的观察， 我发现有的销售人员在实际工作中表现不 理想， 主要是在招聘这个环节出了问题。 并且招聘的问题也是双方面的， 一方面是应聘者急 于要得到这个职位， 而产生了 “过渡表现 ”迷惑了面试者； 而另一方面， 也同样不溶忽视的是： 面试的人，也有过分的 “一厢情愿 ”； 但这两种错误，其结果都是一样的，就是 “善始不能善终 ”，最终这个 “不合适 ”的员工，会离 开销售岗位，给自己和公司都会带来损失。 作为销售经理，在同人力资源部配合进行招聘时，建议共同遵循四个 “切合 ”原则： （一）经历切合 第一是经历的切合， 也就是应聘者的工作经历一定要和相应的岗位相吻合。 尤其是以效能为 导向的销售模式。如从事大型的系统、设备、工业品以及解决技术方案的销售工作，它对经 历这方面的要求更加严格。 对于效能型销售模式来讲， 如果招来的人没有相应时间的类似工作经历， 那么他就很难掌握 一个系统或一个设备的整个销售过程， 取得好业绩就需要相当长的一段时间。 而国内的企业 一般不会给销售人员太长的时间才产出业绩，因此 “经历切合 ”就更加重要了。 （二）发展阶段切合 常规来讲，公司的成长一般有三个阶段，每个阶段对人才的要求都不一样。 第一个阶段是婴儿期。 这时候公司的成长还处在求生存的状况。 这个阶段， 销售队伍的任务 非常重， 而且采取的策略一般都是闪电战的策略。 这个阶段不要求销售人员必须具备太多的 系统知识，但是必须有足够的冲劲和热情。 第二阶段是青年期， 就像人一样， 青年期是公司成长最快的时期， 这时候要求销售人员有很 强的上进心， 需要有不断的学习吸收新知识的能力， 那么在招人时就应该选择那些不太过分 注重现实收益、愿意学习改变自己，伴随企业共同成长的年轻人。 企业发展到第三个阶段， 就是成熟期。 这时候企业已经解决了生存和成长的问题， 现在需要 的是稳步发展。 这一时期就可能要求销售队伍的平均年龄可以稍高一些， 从业经验要比较丰 富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能比较好的适应成熟型的团队。 总之，销售人员同企业的发展阶段一定要相切合。概括来讲，如果企业处于婴儿期，招聘的 销售人员要带有七分冲劲、三分经验就可以了；如果处于成长期，应该招收有四分经验、六 分潜力的销售人员；如果企业处于成熟期，建议招收七分经验，三分原则的人，因为这样的 人，比较容易适应，能够比较快的为公司产出业绩。 （三）期望切合 通过接触和观察大量的销售人员，我发现，绝大多数销售人员都在追求两点：要么是 要么是 “前途 ”，更有甚者是 “鱼和熊掌 ”皆我所求。 期望 “钱 ”的人，对近期看得会比较重，会在意产品是否好卖，提成是否令他满意等；而期望  “钱 ”， “前途 ”的销售代表则不同， 他们一般都比较在意 “学习的机会、 接触新行业的机会、 未来在公 司成长的机会、和从这个公司离开以后的机会等等。。。 典型案例：道不同，难与久谋 A 君是某公司的销售经理。 有一次他参加一个招聘会， 遇到一个很有经验的销售人员前来应 聘。他对这个销售人员的情况很满意，很想招过来。 面试时， 这个销售人员清楚表露了对近期收入的渴望， 而这个公司市场目前不是很好， 处在 新产品打市场的阶段，其实，很难满足这位应聘者对 “钱 ”的渴望。但是， A 君为了把他招揽 过来，就一个劲地强调：公司有着光明的前途、产品很适合市场，我们肯定亏待不了优秀员 工等等。。。 在 A 君富于煽动力的长篇大论后，那个销售人员觉得在这个公司很不错 —— 似乎 “钱 ”与 “前 途 ”可以兼得，于是同意了加盟。。。 但是进入公司以后，他慢慢发现公司的 “前途 ”还是个未知数，而 “钱 ”是肯定没有的。在努力 了半年而仍然没有得到他想要的 “钱 ”之后，这个销售人员终于还是有些愤愤然的离开了，临 走时还散布了不少的负面言辞。 （四）个性切合 这一点也很重要， 比如说一个以 “效率 ”为导向的销售队伍， 通过直接销售的方式， 售卖书籍、 光盘、像带等，那么就要求业务代表必须有足够的冲劲，要真有那种 “双脚踏出亿万金 ”的劲 头，也就是说销售人员的个性要适合效率型这种销售模式； 反之，如果是公司是销售系统解决技术方案的， 那就沉稳、 平和、思路缜密的人就比较适合， 对于这两种个性， 我们不能妄言哪一种更好， 因为不同的销售风格对销售人员的要求是不一 样的，但它们各有侧重，而关键点就在于应聘者的个性习惯与销售方式的切合。 二、效能型销售模式对销售人员的要求 （一）聪明，社会化程度高 对于效能型销售模式，它首先要求销售人员比