kpi的困境与谷歌用okr管理员工.docxVIP

KPI的困境与谷歌用 OKR管理员工 阅读指南：近日有新闻报道，一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分严格， 神秘的OKR制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具， OKR克服了 KPI在实操 中可能出现的一些问题。相对于 KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目标管理工 具。 目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下， 目标管理这棵老树开出了 OKR 这朵新花，并且格外茂盛。 OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身 企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。 传统KPI的管理困境 传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题 ： 1、 有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量考核 期末修改KPI甚至弄虚作假的现象，各项 KPI都处于达成状态，考核流于形式。 2、 过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。 KPI要求将目标转化为 关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。 女口： 一家互联网公司希望用户喜欢 他们的产品，KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了 KPI。员工为 了完成KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。 最终KPI达成 了，用户却更讨厌这个产品了。 谷歌的OKR实践 OKR全称是 Objectives and Key Results （目标和关键结果），源于 Intel为公司、团队、 个人量身定制的一套考核系统。 1999年，Intel的VP John Doerr 将OKR引入谷歌，并一 直沿用至今。不仅仅是 In tel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部 或部分采用OKR系统。 谷歌执行OKR的基本要求 1、最多5个O （目标），每个 O最多4个KR （关键结果）。 2.60%的O （目标）最初来源于底层。 所有人都必须根据 OKR协同，不能出现任何命令。 —页写完最好，两页是最大限值。 5.OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一 个直接的引导作用。 6.争取0.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明 O （目标）不具有野心。0.4 以下也不意味着失败， 但要考虑项目是不是应该继续进行， 明确该做什么及不该做什么。 只 有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 7?公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。 OKR的四个关键要素 ?明确O （目标）。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有 一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗， 不会出现期限不到就完 成目标的情况。 ?对KR （关键结果）进行可量化的定义。口：“使 gmail达到成功”的描述是不合格的， 而要采用gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。 ? OKR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。在谷歌， OKR的内容和成绩都是公 开的，每名员工的介绍页都会显示他们的 OKR记录。公司内所有人能够知道每个人的下一 步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。 一方面，自然产生群体监督的作用； 另一 方面，方便合理有效地组建项目团队。 .季度和年度评估，用 0-1分来对每一个关键结果打分。季度 OKR保持一定刚性，年度 OKR可以不断修正。谷歌最佳的 OKR分数在0.6-0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果 本期目标制定野心不够，下期 OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析 工作数据，找到下一季度 OKR的改进办法。 相较于KPI，OKR的优势 OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调 KR （关键结果）的量化而非 O （目 标）的量化，并且 KR （关键结果）必须服从 O （目标），可以将 KR （关键结果）看做达 成O （目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改 KR （关键结果）， 甚至鼓励这样的思考，以确保 KR （关键结果）始终服务于 O （目标）。这样就有效避免了 执行过程与目标愿景的背离，也解决了 KPI目标无法制定和测量的问题。 与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开 透明的氛围下，促进各层面沟通协同， 使上下集中精力为某几件重要工作而努力， 并且形成 了目标完成过程的监督和衡量。如果 KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么 OKR则进 一步保证了员工工作方向的正确。 0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励 100% 完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字， 并不会给员工很大压力， 也不会产生弄虚作假