2021年海洋钻机一体化工程管理研究.docVIP

2021年海洋钻机一体化工程管理研究 1钻机组块一体化管理概念 1.1钻机组块一体化管理 一体化管理，指在现有管理的基础上，将钻机和组块总包方有效整合，开放壁垒，实现信息/资源/优势流通，并完善海洋工程的宏观管理目标。其通过一体化管理模式，以多元化架构、均衡并进组织格局，实现同平台无缝衔接、资源高效利用为项目目标。 1.2钻机组块一体化管理意义 目前国外一体化管理已在经济效益、全面管控以及风险预警等方面体现巨大优势，更重要的是其对多元化工程管理水平有显著的提升，且加强了核心竞争力。 2钻机组块一体化管理可行性分析 2.1钻机组块一体化管理的关联性 从海洋工程角度，组块是钻机的基础和输入，钻机是组块的延伸和发展。从油气开发角度，钻机是组块的开路先锋，组块是钻机的后方支持。因此在实际工程管理中，一体化管理将简化两者的界面管理成本及风险项，弱化壁垒，强化工程设施管理的完整性。 2.2钻机组块一体化管理的优势 钻机和组块在项目特点和管理策略上均存在一定差异，且各有利弊。但一体化管理模式不是简单的将两者进行叠加，而是重塑管理平台，在保证各自模块需求的基础下，整合资源、均衡发展。 2.3钻机组块一体化管理的非线性整合 钻机和组块在项目和管理上均有不同。而一体化管理模式则需将两者进行非线性整合，保证满足各模块需求，共享资源、均衡发展，实现多元化和可持续化。非线性整合如下：（1）营造一体化氛围，在各方均获得认同感和归属感的基础上，将被动一体化转为主动；（2）创建一体化体系，初期扁平化管理，减少迭代，优化流程，保障工作目标和既定效果；（3）树立一体化标杆，开放资源/信息共享/统筹考虑，确定明确和有效的管理目标和发展定位。 3钻机组块一体化管理的模式分析 近年来国内对一体化管理有过不同程度的尝试。通过总结梳理，其模式如下：承包一体化、框架一体化以及一体化整合。 3.1承包一体化 与以往国内独立分包的区别在于，业主将所有工作整体打包，而总包商完成独立模块工作，将其它工作进行分包，且不参与管理工作。（1）该模式从形式上满足了业主一体化管理要求，但由于分包策略，缺乏对分包模块管理；（2）工程过程中，缺乏平等沟通及统一平台等要素，无法实现一体化合作，易出现偏执或分歧等现象；（3）一体化管理程度，钻机组块间的技术/管理壁垒未解除；资源利用率未改观，甚至存在资源浪费。 3.2框架一体化 首先业主将所有工作整体打包，由组块方和钻机方组成临时联合体完成相关工作。与前者区别是在项目周期内，承认模块的权限及义务。（1）该模式从形式上满足了业主一体化管理要求，其临时联合体的建立，短期实现了一体化均衡管理；（2）工程过程中，仍存在界面问题；但提高钻机组块的工作融合度及效率，有助于风险识别和执行力；（3）一体化管理程度，钻机组块管理壁垒得到解除；提高资源利用率、优化项目成本。鉴于联合体的时效性，其短期成效比较明显。 3.3整体一体化 从组织架构、环境及资源角度，最高程度的实现钻机组块一体化管理程度，完善了综合海洋工程团队，成为可持续的一体化管理。（1）该模式不仅实现双方一体化管理目标，还构成了多元化的管理；（2）工程过程中，弱化了差异化和界面，集结各方资源，综合调配，减少磨合期，实现无缝衔接；（3）一体化管理程度，不存在技术/管理壁垒，资源高效利用，降低项目成本；（4）加速推动综合海洋工程的转型，完善核心价值和可持续发展，实现综合品牌效应。 4钻机组块一体化管理的建议 4.1尊重文化差异 钻机/组块的比较，两者对项目把控和侧重各有不同，导致其管理模式/文化也存在。因此在开展一体化管理工作之前，需先承认差异，尊重差异；最终才能了解一体化的必要性和方向性。 4.2界面管理水平有待提高 界面管理在一体化管理中扮演着重要角色，也是目前国内项目的鸡肋甚至影响项目管理水平。因此，提高界面管理能力，无疑是一体化管理发展进程的必经之路。 4.3复合型团队建设 目前国内海洋工程公司普遍存在大而不强，多而不精的现状，而且受到市场环境的影响，缺乏创新性和核心价值。为了能实现一体化管理进程，需要公司能有意培养和组建相关复合型团队。