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（团队建设）怎样建立一个 高效管理团队 标题：教你怎样建立壹个高效管理团队 对任何壹位参加且 购谈判的主管而言，于谈判中，他们要代表各自股东的利益，可是于谈判完成后却又必 须从“竞争对手”变成“相互信任的同事”。参加了 2005 年 Adobe 公司且 购 Macromedia 公司谈判的斯蒂芬。爱洛普告诉我们，“作为 Macromedia 公司的 CEO，我对自己的角色承担着义务。过去我必须为 Macromedia 而奋斗，可是接下来，我 将会成为 Adobe 的壹名新员工，这就要求我们双方均忘记以前各自的目标和方向，开始壹 起共同工作。” 也仍有其他的挑战需要面对。壹些执行官或许会对谈判方式存有异议或者对谈判结果表 达不满，例如对合且 后自己的头衔、职位和报酬感到不满意。壹些留任新公司的高层管理人员可能获得新的 利益，从而引起别人的嫉妒，于是影响到他们对合且 案的忠诚度；另壹些主管会觉得自己只是迫于无奈而被动地接受合且 结果，所以不会对合且 带来的新机遇感到兴奋。如果高管团队的成员均只是“逆来顺受”地接受合且 结果，很难想象这样的团队能够成功。 准则壹：减少角色的模糊性 尽管且 购总是被认为是于增加技术、产品或市场份额，或实现公司间的协同效应，但不可避免 的，它仍会涉及到人和人的能力。员工不像智力资本、实物资产或客户名单，他们能够自由 流动。由于很多员工均掌握着非常有价值的知识，所以，壹定要关注员工的需求从而降低他 们离职的可能性。员工于公司合且 早期离职最主要的原因就于于角色的模糊性：当员工于合且 后的新公司里前途不明朗时，他们就会考虑寻找其他的机会。更糟糕的是，且 购谣言从来只会越传越凶。这样，谣言加上不确定性引发的焦虑感，会使得优秀的员工 为自保而考虑跳槽。 建议：合且 后的新公司必须竭尽所能去控制员工的流动——很多于且 购中考虑跳槽的员工对组织和团队而言均非常重要。甲骨文公司的 CEO 拉里。埃里森 从甲骨文公司且 购仁科公司的经验见来，认为合且 后的公司应该即刻着手采取措施消除和员工有关的模糊性，让员工能够知道前进的方向 且 立刻开展有效的工作。接下来，要积极评估协议双方公司的人力资源情况，其中也包括 评估保留员工的风险。惠普公司人力资源副总裁琳达。夏基说“我们先使用评估工具来了解 合且 所带来的人员问题，然后制定规划以确保我们于存于风险的任何领域里均能采取恰当的 行动加以应对。这壹步很关键，因为它能够帮助我们增加实现且 购预期设想的几率。” 准则二：慎重地了解团队成员必不可缺 管理团队于且 购中可能出现的第二个弱点，是没有对团队中的管理者进行慎重的了解和认识，这壹现 象也反映了高管团队经验的缺乏。我们于调查时惊奇地发现，有如此多的高管说他们对团队 成员的见法会受且 购过程中所得到的信息的影响。正如以为执行官所说：“于达成协议的过程中，你会和 对手保持壹定的距离，因为你不知道接下来事情会怎样发展。于这种敌对的环境中，你会对 对方形成壹些见法，虽然这些见法且 不壹定和实际情况壹致。” 具有讽刺意味的是，虽然极少有协议是完全于数字表格的基础上达成，可是绝大多数公 司关于收集、分析财务数据的培训课程要比收集、分析人力资源数据的培训课程多得多。或 许是由于高管们对数字分析驾轻就熟，他们的专长就是收集且 分析财务数据。这也意味着新成立的、尚且摇摇欲坠的高层管理团队仍是没有足够重视 起对人力资源信息的关注。就好像分析财务壹样，如果有关人力资源的信息不够，最终的人 力资源决策也肯定不好。 准则三：承认旧习难改，但且 非所有旧习均应该保留 每家公司均形成且 保留壹些惯例，原因很简单，那就是它们有效。员工于充满不确定的时候特别倾向于坚 持这些惯例，即使是于公司合且 时也不例外。事实上，每个人均会对这样的话很熟悉“于这里我们就是这样做的”或 “我们公司的做法比这个更好”。当然，这种反应的错误之处于于，它将“我们”重新定义 了，高层管理团队应该要认真地明确新公司所希望行为。 建议：应该识别习惯怎样为不同的工作群体服务，了解它们是怎样影响绩效以及它们于 新公司中所扮演的角色。领导者必须快速地辨明哪些习惯能够最好地支持企业绩效的提高。 前 Macromedia 公司的 CEO 斯蒂芬。爱洛浦告诉我们“即使只有很小的迹象表明原来公司 的员工愿意聆听和学习新的知识， 均值得付出巨大的成本。 如果员工认为自己已经被否定了， 以后也不会有人再听取他们的意见，那么合且 后的公司前景也不会好到哪去。”爱洛浦向我们描绘了分别来自 Adobe 公司和 Macromedia 公司的高管们是如何共同工作，然后分别确定下这些因素：技术、文化、价值 观，每壹个均被高管们誉为“最有价值的资产”，他们绝不想于且 购之后就将其抛诸脑后。爱洛浦说“我们 (Macro