2020管理者组织设计的十大原则.docxVIP

PAGE PAGE #/ 5 管理者组织设计的十大原则 一、管理幅度与管理层级节制原则： 管理幅度(或称管理宽度、管理跨距、控制界限)指平衡每位干部管理下 属员工的数量配备。 管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构。 管理幅度与管理层级是对应的关系，管理幅度越大，管理层级就越少；管 理幅度越小，管理层级就越多。 管理者由于精力有限，有用管理幅度要受到一定限制。管理幅度过小，造 成越级指挥、多头指挥、越权指挥；管理幅度越宽，对干部素质要求越高，虽 可降低管理中间层次，但管理幅度超过一定范围，势必导致管理人员负担过 重，无法对下属人员施加必要的监督和有用的指导，从而影响工作效率。 1、 最适合的管理幅度设计并无一定的法则，大凡是 3?15人。 高阶层管理跨距约3?6人。 中阶层管理跨距约 5?9人。 低阶层管理跨距约 7?15人。 2、 设定管理幅度要考虑的要素： ( 1 )人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控 制。 ( 2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有用的传达者，主管 可加大控制。 ( 3)职务内容：工作性质纯正、标准化者，可加大控制层面。 ( 4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 ( 5)追踪控制：设有优良、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则 可扩大控制层。 （ 6）组织文化：具有追根究底风气与优良的制度文化背景的公司可加大控 制。 （7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 二、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则： 从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。但是， 事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。 更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照 “因事 设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵敏运用 “因人设岗 ”取得了 胜利。 那么如何辩证使用因人设岗与因事设岗原则呢？ 1、对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员，属于职业经理 人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够 找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘 到适合的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。 2、为了留住核心竞争力人才（大凡是高级技术人才或高级专业人才），可 以采用因人设岗原则。 3、一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原 则。 4、对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因 岗位而择人，问题不大。 总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因 事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管 理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情 况，这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论，只有将理论 与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。 三、执行和监督分设原则： 监督要公正、客观，必须不直接参与执行，对执行的结果不承担责任。执 行与监督合二为一，等同于自我监督，监督的功能消失。 具体表现在，董事会与监视会分离；稽核督察部门与经营部门分离；财务 部门与审计部门分离；品管部门与生产部门分离等。 中国特色的辩证应用：可以将老板的亲戚适合安排到检查监督部门，而尽 量少安排到执行部门。因为这些人虽然不会做事，找喳的功夫却可以。但一定 要跟这些人强调检查监督部门没有指挥权。 四、职权和职责明确对等的原则： 1、职权或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫 折感。 2、权力的大小必须与责任大小相对应，权力大责任小或权力小责任大，都 无法使当事人正常执行其职责。 中国特色的辩证应用：碰到有虚设高职位者，一定要适合修改其职位的职 权与职责，将其岗位的原有严重职权与职责高明地转嫁到实干者的职位身上。 这就是中国人力资源经理的 “明修栈道，暗渡陈仓 ”之计。 五、安定性与灵敏性兼顾原则： 1、安定性原则： 随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更 将使员工信心动摇。 2、灵敏性原则： 所建立的组织结构越灵敏，这样的结构就越能充分地实现其目的。这一原 则更证明，组织结构的设计必须考虑到可能的环境因素的变化、对变化作出的 各种战略以及技术等。安定性与灵敏性既是矛盾对立的，也是辩证统一的。原 则上是应该在考虑安定的基础上考虑其灵敏性。这就要求我们在设计组织结构 时，既要考虑当前的情况，又要考虑未来可能产生的各种变化。 六、分权与控制系统同步建设原则： 分权要使结果可控，必须有控制系统辅助，可以使授权的上级放心分权， 做到 “用人不疑 ”，也可以防止受权者不滥用权力，保证分权能达到预期效果。