管理故事-详解稻盛和夫拯救日航.docx

详解稻盛和夫拯救日航 “经营之圣”稻盛和夫仅用一年多的时间就让企业摘掉破产的帽子，浴 火重生。奇迹不会是偶然发生的。 日航人连眼神都变了 2010 年 2 月 1 日，稻盛正式就任日航会长时说了这样一段话： “实现新 的计划关键就在于一心一意、不屈不挠。因此，必须聚精会神，抱着高尚的 思想和强烈的愿望，坚忍不拔干到底。 ”这段话从 8 月份开始，被做成标语牌 挂在日航各个办公场所，同时公司报纸上也在头版刊载。 灌入稻盛哲学在大多数人看来，日航衰败的主因无外乎几点：从外部看， 一路走高的油价，让拥有众多能效低的大飞机的日航越来越难以负荷，金融 危机也导致乘客减少。从内部看，上世纪 80 年代日本资产和股票泡沫破裂， 日航针对外国度假项目、酒店项目的风险投资给公司带来了损害；同时，日 航必须担负不断增加的养老、工资开支，还必须经营着不盈利却有“政治需 要”的许多国内航线网络。 但稻盛认为，这些不是全部真相。他在无数事实和见解中找出了更深层 次的原因，占据首位的便是日航人思想意识涣散，不统一。 日航的服务一直为外界称道，但稻盛发现，日航的服务已经显得表面化、 程序化，以至于有人曾用“殷勤无礼”四个字批评破产重建前的日航。员工 各自为战，按照自己的想法做事，形不成合力。管理层更是官僚化严重，缺 乏足够的危机感。 稻盛的判断依据一部分来自他的观察和询问，另一部分则来自经验。 “盛 和塾的学员来自几百家企业， 稻盛见的问题多了， 做不好的企业有一些共性。 山口荣一说。 诊断清晰后，稻盛便通过各种方式向日航人灌输他的经营哲学。 每个月，稻盛都要开一次大会，向员工宣讲他的哲学—倡导敬天爱人、 热爱自己的工作和生活，宣示生命的意义在于克服困难，完善自我。结合日 航的实际，他要求大家投入热情做事，发自内心地为客户着想，而不仅仅是 遵照工作守则。 同时，稻盛从 2010 年 6 月开始组织干部学习会，第一期约 50 人，用一 个月的时间对各级主要领导人进行彻底的教育。内容是包括经营者应该具备 的资质，经营企业所必需的管理会计等。第一个月，学习会每周举办 4 次， 其中稻盛亲自讲解 6 次，工作之余还与大家一起饮酒讨论。 据说刚开始有些人还不乐意听，但后来所有人的精神都振作起来，连眼 神都变了。领导人的责任意识开始建立，一同上课的人之间产生了强烈的一 体感。几个月下来已有 200 余人参加了学习。 “我觉得自己很幸运。 ”山口荣一说，如此近距离地接受稻盛和夫的精神 洗礼，比之前在书本、电视上学习，效果好上百倍。 渐渐地，稻盛的经营哲学由高层管理者向中层管理者乃至员工渗透。山 口荣一掏出一本 5 寸大小的白色小册子，纯净的封面上只有六个小字： “日航 经营哲学” 。“这是我们今年 4 月做出来的，每个员工人手一本。 ”山口说，这 本小册子中的主体内容就是稻盛和夫的经营哲学，但结合日航的具体情况进 行了少许的编写。 稻盛的拍手是最好的奖励稻盛很注重对员工的鼓励。 自从宣布破产保护， 日航的士气便陷入前所未有的低迷。公众用放大镜看日航的弱点，评论者们 七嘴八舌地分析病情，似乎每个人都是先知。时至今日，山口荣一也反复提 到日航曾是“破产公司” ，足见“破产”二字给日航人造成的阴影。 在这种情况下，金钱、股权，都不再是激励员工的法宝， “我们得到最好 的奖励就是稻盛的拍手” ，山口荣一笑着说，在他看来，员工留下来战斗，主 要追求的是起死回生的成就感。 为了帮助日航人重塑信心，稻盛也费了很多心思。例如，盛和塾印了 55 万张“日航后援团”卡片，号召盛和塾的会员们以及他们的家属、朋友都选 乘日本航空，并在机场将写有鼓励话语的卡片送给日航员工。从 2010 年 7 月 开始，稻盛就到各个机场巡访，与那里的员工直接对话。他要求一线员工对 乘客抱有真诚的感恩之心，亲切的关怀之心，无微不至的服务之心。他本人 乘飞机也总坐在日航的经济舱里，表明与员工同甘苦的决心。而且，他不拿 一分钱工资。 在稻盛的感召下，日航员工们开始反思如何改进服务。例如，对于那些 在日航宣布破产后，仍能选乘日航的乘客，员工们决定在乘务长致欢迎词时 站在前面鞠躬行礼，还提高了送餐送水的效率，观察并满足乘客的需求，以 表达歉疚和感激。日航还致力于准点率的提升，做好起飞前的各项准备工作， 他们以分甚至秒作计算时间的单位。如今，日航的准点率已做到了全世界第 一。如果被迫推迟起飞，日航也会不惜增加燃油，加速飞行以期准时降落。 这些努力改变了乘客的评价，也改变了日航员工的心境。他们开始为自己和 日航的进步而获得成就感，并不断以此激励自己和团队。这种“精神气” ，正 是让日航起死回生最重要的力量，也是稻盛哲学的现实写照。 向北还是向南？ 在地球的最北端，是一片茫茫的雪原，因此保持行进路线方向的正确是 最重要的事情之