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激发渠道活力突破瓶颈 媒体名称 : 销售与市场 作者 : 程绍珊 要实现区域市场的产品销量的突破，对大多数快速消费品而言，首先是渠道的突破！当区域市场运作了 一定时间，或新产品导入到了一定阶段，往往会进入销量滞涨的瓶颈期，在渠道上的表现为：终端销售 不温不火，零售网点难以进一步展开，经销商积极性有所衰退，整个渠道活力不足。许多企业也采取了 一些相应的渠道激励策略，如加大铺市力度、分品牌找经销商等，并增加了市场宣销投入，企图加大终 端布点密度，实现多家分销的经销政策，但效果不理想，有的甚至适得其反，出现渠道萎缩，导致市场 很快进入衰退阶段。 区域市场的渠道瓶颈 如何有效突破区域市场“渠道瓶颈”，使市场进入快速发展阶段呢？我们建议从问题的认识和分析 入手。一般的“渠道瓶颈”表现为有以下问题： 终端动销率和覆盖率难以进一步提升 由于进入瓶颈期的市场销量相对稳定，一味加大终端布点密度，虽然可以加大终端的覆盖率，但终 端的动销率会下降，久之必导致终端忠诚度下降，使得覆盖率下降。而通过进入新的区域来提高终端的 数量，由于品牌和产品的认知基础差，开始销量有限，终端老板就会觉得无论差价多高，都难以在短期 赚钱，因此，一见业务员来铺货，往往以“等做起来了，有人来买我就进货”等理由，推搪了之。即便 企业付出进货铺底、进场费用和陈列包装费等昂贵的铺货成本，在短期内使终端覆盖率达到了一定的比 率，但由于实际动销不足，也往往是没过一两个月，终端推广热情下降，或束之高阁，或干脆退货，于 是有效网点数开始萎缩。 渠道积极性和活力难以保持 大多数的分销商往往感觉到新产品推广难度大，短期盈利可能性不大，因此往往把工作的重心放在 老产品或其他畅销产品上，而把新产品推广的责任全部推给厂家，只要稍有挫折，马上信心大失，期待 厂家出台更大力度的促销方案和广告支持。 因此，在一般情况下， 大多数区域营销经理迫于销量任务的巨大压力， 都会采取短期见利见效的 “压 两头”的做法：一方面，集中资源进行大力度促销推广工作，期望快速煽动目标消费人群，以形成区域 市场热销态势，拉动终端销量；另一方面，“盯住”经销商想尽一切办法在短期内快速进行终端网络渗 透。 但具体实施的过程中却难以收到实效，往往陷入经销商与终端的互为因果的恶性循环关系中：产品 推广差，导致终端进货积极性差；终端不能顺利扩张，导致经销商维护力度低；经销商跟进不力，又导 致终端网点的加速萎缩；最后，终端的数量和质量的下降，直接导致产品更难推开。在为许多企业提供 营销管理咨询服务的实践中，我们总会发现这样的现象：产品推广初期消费者购买人群少，终端铺货有 困难；于是企业加大对终端的拉动力度，等通过一系列促销宣传好不容易有消费者来尝试购买，却又往 往由于分销商难以在第一时间进行补货（在消费者可能的等待时限内），结果失去了可能的销量和初期 购买人群。更痛苦的是，等分销商们“按部就班”的来补货了，消费者又不知什么时候再来购买，终端 老板又会对进货产生疑虑了。 因此，“压两头”的渠道操作方法，不仅没有能解决终端网络扩张与经销商跟进维护的矛盾，反而 往往加剧厂商之间的矛盾：一方面，厂家投入大量的推广费用，而没有看到区域市场的启动和获得应有 的现实销量回报； 另一方面， 终端和分销商也投入了大量的人力物力来配合， 也是 “竹篮打水，一场空” ， 于是抱怨连连，“费了这么大的劲也没效果，白忙一场” ? 其实，造成上述区域市场渠道难题的根源，并不在于通过“抓两头”以实现“推拉互动”的策略和 方向错误了，而是我们在实践中割裂了区域市场产品推广与终端拉动的互动关系、终端网点拓展与经销 商建设的互动关系，导致本来是相互增益、相互促进的渠道运作变成了上述“推广－终端—经销商”的 恶性循环。 市场推广活动与终端拉动脱节 在市场启动初期的产品推广活动的展开，不是基于终端销售的有效拉动，针对各终端所覆盖的目标 消费人群进行教育和培养，以“做活”目标终端，而只是选择相对固定的、“有影响力的”地点，单纯 的着眼于品牌和产品知名度的扩大，结果是知道产品的消费者是越来越多了，但没有帮助终端进行有效 的“聚客”，结果对终端销售的拉动作用很弱。 市场基础培养、终端网点拓展与经销商建设脱节 许多企业在开发区域市场的初期，就按照成熟市场的渠道结构来规划渠道