职业经理人的基础修炼.ppt

重庆蓉达建筑劳务有限公司 行政人力中心 ; 特别说明：本次交流与探讨，仅针对一些现象，不针对具体的人和事，请勿对号入座！;什么是职业经理人？;在座的每一位，都是职业经理人！ 你达到职业经理人的要求了吗？？ ;与职业经理人不相符的现象;第一章 塑造权威;;;;;;;;;承担责任与培养员工的自信 承担责任：直接面对问题，迅速解决问题。 工作中难免出错，经理人要有勇气承担，并迅速解决。在上一级领导面前，尽量不提起犯错员工的名字，之后再去和员工研究是谁的错，以后如何避免，这才是解决问题的最佳方式。 培养员工的自信：要给下属犯错与改正的机会。 “容忍员工犯错，是企业应该支付的成本”，当然并非鼓励、纵容员工犯错。员工不学习难以成功，不犯错，很难吸取教训，总结经验。当员工犯错后有改正的机会，才有勇气探索与创新。 ;第二章 提振团队精神;强化团队意识 中国俗语：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 英国谚语：一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地 怎样才算拥有一个团队 “团队”与“群体”容易混淆，这两个词有着本质的区别。 “群体”就是一群男人和女人的组合体，完全有可能是一群乌合之众，一点没有战斗力。 “团队”也是一群男人和女人的组合体，与“群体”的区别就在于，“团队”是有核心、有凝聚力和战斗力的一个组织系统。 优秀团队的三个标志： ◆自主性 ◆思考性 ◆协作性 ;优秀团队标志一 ◆自主性 在没有管理者进行监督的情况下，员工仍能自主做事，企业仍能正常运作，用不着逢事就向管理者打手机，这就是一个自主性的团队。员工向上级请示的次数越多，表明该员工的自主性越差；员工参与决策（拿主意）越多，团队自主性越强。 很多管理者随身带手机，经常听取下属汇报工作或者解决突发事件，即使下属不打电话过来，自己也主动打给下属。给人的感觉就是：这个企业不能没有我。这样的现象说明两个问题： 一是员工自主性不强：没有创造性、不能自己做决定的员工一般都喜欢???“你又没有说，领导”（一个管理者永远不可能把细节全部提前讲清楚），员工缺乏判断力和独立工作的能力，把他放在那个位置上只是一个“传声筒”，实际上属于不能胜任工作，可以离职了； 二是管理者不懂得授权：管理者习惯于独揽大权，将权力“一把抓”，事事亲力亲为，不会用制度、文化去规范员工行为，不会训练、教育下属自动自发地工作。;■自主性的养成 主动关切 主动反馈 主动关切：随时关注本项目部各项工作的进展，主动向领导请示：请问还有没有需要交给我的工作？ 主动反馈：主动反馈与主动汇报意思不一样。一是要汇报进展情况，二是要说明发现的问题和自己想到的解决方案。主动反馈的目的在于，一是让上司放心，二是万一做错了，可以及时修正。 优秀团队标志二 ◆思考性 员工做任何事、用什么方法都应该自己去思考。现状是：下达意见、做出决策、开动脑筋都成了管理者的事，员工只是听从指挥做事，这样容易养成员工的惰性，这样的团队中，员工的能力得不到提升，永远都是“传声筒”和“应声虫”。按国际通行说法：70%的意见自上而下，这不是团队，是群体；70%的意见自下而上，这才是团队。比如工作流程的改善，其实应该是经理级以上人员每月都要提出建议。;优秀团队标志三 ◆协作性 一个员工有头脑、有主动性，可是不懂得与人合作，算不上一个好的团队成员。“一个人一条龙，三个人三条虫”，话说得尖刻，但也体现了在咱国家里存在的合作力差的现象。 ■协作性的培养 ★经理人必须身先士卒 经理人不能耍特权，自身破坏制度是大忌，正所谓“上梁不正下梁歪”、“村看村，户看户，社员看干部”。 ★经理人必须是教练 为了规范和限制经理人的个人权力，经理人要转换角色：从“家长”型转为“教练型”。 图一为“家长型”，图二为“参与型”，图三为“团队型”，图四为“教练型” ; ★加强部门合作 企业扩大后，会出现部门条块分割，相互推诿扯皮，必须加强部门之间的合作。 ★清除破坏团队的人 企业中某一员工若不合群，性格孤僻，自以为是，那么就没有人愿意跟其合作，这种人最容易破坏团队合作、影响团队精神，一定要及时清除。 团队的组织架构 企业的组织架构分为“停顿型组织”和“变动型组织” 一、停顿型组织：各部门都把领导看得很重要。部门与部门之间存在断层，互不买账，动不动就去敲老总的门，或者需要领导开会协调。平行部门之间缺乏沟通与协调，根源是权力欲在作怪。如果上面的领导不喜