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员工素质模型研究;主要内容;第一部分 素质研究; 素质的提出 ——为什么要关注素质?;选对人重要还是培养人重要?;微软的素质观;麦克利兰( C. ),《 》, 1973年
传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现
人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定,这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效
这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”,就是“素质”—— ; ,1993年
“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力
素质是一名员工潜在的特性——例如:动机()、特质()、技能()、自我形象()、社会角色( )、所拥有的知识( )等,这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。;美国薪酬协会( ):个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为,这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。
(1993):个人所具有的一些潜在特质,而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的,同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。;汉普公司:
用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。
这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。
胜任能力具有阶段性,当经营目标发生改变时,胜任能力也发生变化。;“素质”的提出;素质( )是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。;对“素质”定义的解析;对“素质”定义的解析;对“素质”定义的解析; 素质的提出 ——概念的总结; 素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素; 素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素;素质冰山模型;素质洋葱模型;洋葱模型解析;对素质构成要素的解析;个体素质特征的生理构造机理;大脑优势与能力、偏好;大脑分工;大脑优势与优势剖面棋格图;如何利用全脑模型:某员工潜在职业素质与不同职种???求的对应程度;几种错配的情况;第二部分 素质与绩效关系研究;素质如何驱动高绩效的形成;安达信模型;素质与绩效的关系素质的投入产出模型 ;素质与绩效的驱动关系;素质与行为的驱动关系举例;高绩效与素质特征(华为公司);素质与绩效 ——个人、团队、组织;素质模型与企业的核心竞争力;组织的核心能力与员工的核心专长与技能; 组织目标实现与员工职业生涯发展 ;第三部分 素质模型构建;素质模型的构建;构建素质模型基本原理;素质模型驱动绩效达成;素质模型建立的一般流程;准备(确定关键绩效领域、选择样本和分组)
收集数据(用或其他方法)
数据分析;全面的建模方法;分析和确定的过程;一、素质研究与开发;素质研究与开发;素质研究与开发;素质研究与开发;行为事件访谈;获得每个事例的完整信息
当时的情形怎样?为什么会这样?
事情涉及到哪些人?
当时您是怎么想的,您的感受如何,您打算怎么做?
实际上您是怎么做的?您说了什么?
最终结果如何?
通过有目的的提问,帮助访谈者整理思绪,引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件,并针对谈话具体内容追问,直到获得所需信息;具体()
可观察()
情境()
结果();关键事件访谈法的工具;;素质研究与开发;编码():将所收集到的“故事”细节分类并量化
判断信息是否可编码
所描述的内容是否是被访者的亲身经历
行为是否已完成
是否足够具体
将被访人的行为描述转化为类别和等级,即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级
形成素质辞典;素质的编码与提取;如何建立与战略相适应的素质模型;其他分析和确定的方法;二、以素质辞典为基本元素的素质模型;素质辞典;素质要项分级;成就导向的级别定义(1);成就导向的级别定义(2);素质辞典与企业素质模型;素质辞典举例;具有成就动机素质的人如是说;具有成就动机素质的人如是说;二、素质模型评估与确认;确认后的素质模型的特点;三、素质模型的应用举例;;1、素质评价技术及其应用;2、素质模型与胜任力评价;素质模型与胜任力评价;3、基于素质的人员招聘甄选;基于素质的招聘甄选;第四部分 素质模型举例;素质模型举例;新一代管理者的角色;新一代管理者的素质结构;1;1;第五部分 素质模型构建举例;案例:企业素质模型的建立与应用;企业素质模型的建立与应用;企业素质模型的建立与应用;“客户中心”成员素质模型;模型的验证、测评;模型的验证、测评;评测中心的设计;测评中心的实施;测评结果及发展计划的应用与实施;任职资格标准开发培训
管理干部素质模型建立;谢 谢;9、春去春又回,新桃换旧符。在那
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