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第一章 绪论 项目：作为 实现组织战略计划的手段 而实现的。是一种手段。 有限的资源 （人、财、物） ；有限的时间 （有明确的开始 第一章 绪论 项目：作为 实现组织战略计划的手段 而实现的。是一种手段。 有限的资源 （人、财、物） ；有限的时间 （有明确的开始 和结束时间） 特定目标 （产品、服务、成果， 有时它们是不可见的 ） 和结束时间） 特定目标 （产品、服务、成果， 有时它们是不可见的 ） 1 1、临时性：有确定的开始和结束。一般不适用于项目所产生的产品、服务、成果。 、临时性：有确定的开始和结束。一般不适用于项目所产生的产品、服务、成果。 2 2、独特性：产品、服务、成果的独特。 、独特性：产品、服务、成果的独特。 3 3、渐进明细：项目规格说明书 （projects specifications ）的渐进明细，务必与项目范围的定义要协调起来。 、渐进明细：项目规格说明书 （projects specifications ）的渐进明细，务必与项目范围的定义要协调起来。 典型的信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、生命期通常较短、采用大量新技术…… 典型的信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、生命期通常较短、采用大量新技术…… 工作：指日常运营 （Operations ）或者项目。区别：日常运营是持续不断和重复进行；项目是临时性、独特的。 项目管理 （project  工作：指日常运营 （Operations ）或者项目。区别：日常运营是持续不断和重复进行；项目是临时性、独特的。 项目管理 （project  managemen），就是把各种知识、技能、手段、技术应用于项目活动，以达到项目的要求。 管理一个项目包括：识别要求、确定目标、权 managemen），就是把各种知识、技能、手段、技术应用于项目活动，以达到项目的要求。 管理一个项目包括：识别要求、确定目标、权 衡范、时、成、质。 衡范、时、成、质。 三重制约：范围、时间、成本。 关系是，三个因素之一发生变化，其它因素中至少有一个会受到影响 。 三重制约：范围、时间、成本。 关系是，三个因素之一发生变化，其它因素中至少有一个会受到影响 。 WBS EV 独特的管理项目的技术有：工作分解结构 WBS、关键路径分析、挣值 EV 管理。 独特的管理项目的技术有：工作分解结构 、关键路径分析、挣值 管理。 标准——一致同意建立并由公认的机构批准的 文件，目的是达到最佳秩序。如 计算机磁盘的大小、液压机液体的耐热性 规格。 标准——一致同意建立并由公认的机构批准的 文件，目的是达到最佳秩序。如 计算机磁盘的大小、液压机液体的耐热性 规格。 规则——政府强制的 要求。如建筑法规。 规则——政府强制的 要求。如建筑法规。 两者之间有灰色区，标准广泛应用后，就成规则。 两者之间有灰色区，标准广泛应用后，就成规则。 一般的管理 ：包括计划、组织、人事、执行、控制 等，包括一些支持性的学科： 后勤和供应链、 财务、采购、销售、合 同、 战略计 一般的管理 ：包括计划、组织、人事、执行、控制 等，包括一些支持性的学科： 后勤和供应链、 财务、采购、销售、合 同、 战略计 划、战术计划、运作计划、 薪资、福利、职业规划、健康和安全实践。 划、战术计划、运作计划、 薪资、福利、职业规划、健康和安全实践。 人际关系技能：沟通、影响、领导、激励、谈判与冲突管理、解决问题。 人际关系技能：沟通、影响、领导、激励、谈判与冲突管理、解决问题。 大项目：是以协同的方式 管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组 相关的项目。有时把一些计划 （年度施工 计划）当作大项 大项目：是以协同的方式 管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组 相关的项目。有时把一些计划 （年度施工 计划）当作大项 目。 目。 大项目也包含一系列重复或循环的工作。 和项目管理相比，大项目管理是 对大项目的集中协同管理 ，以达到大项目的战略目标和效益。 大项目也包含一系列重复或循环的工作。 和项目管理相比，大项目管理是 对大项目的集中协同管理 ，以达到大项目的战略目标和效益。 。并不必须是相互依赖或直接相关的 中的项目或大项目， 项目组合． 项目组合管理的目标：最大化项目组织的价值，另外的目标是平 。并不必须是相互依赖或直接相关的 中的项目或大项目， 项目组合． 项目组合管理的目标：最大化项目组织的价值，另外的目标是平 衡，使资源得到有效的利用。高级经理或高级管理团队 负责。 衡，使资源得到有效的利用。高