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精心整理 矩阵制组织应用—— IBM矩阵式的组织结构 翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席。１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。 企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有 32 万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。 首先，郭士纳把原本四散的事业体，改造成会盯“球” （也就是顾客）的超级后卫， IBM 历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半，在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机 飞行全美拜访客户 CEO，感动了客户也惊醒了 IBM人；第二步，郭士纳以顾客为中心， 重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一 精心整理 手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过 5  位诺 贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第三 步，为了让 CEO能快速掌握世界顾客需求， IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的 8、9 个层级缩短到 4 层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。 1996 年，和 IBM“失联”已久的美国保德信人寿重回 IBM怀抱，是郭士纳带队胜利 的里程碑。这家全美前 10 大的计算机买主，在 90 年代初愤而离开 IBM，转而向对手 买硬件和软件；但自从 IBM动员旗下金融事业群兵力，加上软件实验室协同开发数 据管理新软件，保德信与 IBM签下一纸 5 年 3.4 亿美元的采购合约，此后 IBM一路 过关斩将，生意由谷底 V型反转。 “IBM 不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。”这是哈尔滨啤 酒有限公司（以下简称“哈啤”） CIO(ChiefInformationOfficer) 乔广利对 IBM 的 一句简短的评价。作为哈啤整个 ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人， 乔所主管的 ERP项目正进入最后冲刺阶段。而乔之所以对 IBM赞不绝口，并不仅仅 因为 IBM是哈啤 ERP系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“ IBM给 他的巨大帮助”。算起来，从 1998 年搬着一箱啤酒到沈阳 IBM分公司，与 IBM 咨询 顾问边喝啤酒边谈工作开始，到 2002 年 IBM 服务器全部安装调试到位，乔广利与 IBM 的人已经打了 4 年交道。在这个历时 4 年的项目中，牵动了 IBM 全球服务部门 IGS）、 IBM 中国总部、沈阳分公司及产品部门中的无数人员协同工作，乔广利的经历实际上折射出一个重要的企业组织管理命题——企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性？这一点也正是 IBM试图通过一种独特的组织架构系统运 精心整理 作带给用户的感受——“ Onevoice（同一个声音）。”或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。 图 4-10IBM 的五维矩阵组织架构 一直以来， IBM以“多维矩阵”结构闻名。十分明显的一点是，这种矩阵式组织结构能够弥补对组织进行单一划分带来的不足。在这个矩阵中，有按产品体系划分的事业部，如 PC事业部、服务器事业部、软件事业部等；有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不 同的职能划分的“业务单元”。 因此，“产品线”与“业务单元”是构成 IBM 组织体系两个重要组成部分，但并不是全部，按地域市场划分是这个多维矩阵的 Z 轴，如亚太区、中国区、华东区。这三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了 一个立体网络，这就是 IBM的多维矩阵组织系统。很显然，“ X、 Y、Z 三个划分准线”在这个系统里缺一不可。如果不按地域细分，就无法针对各地区市场的特点把工