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瘦身提效：“渡劫”后的企业生存之道 彭荣模 “定编从紧”策略 2020年的新冠肺炎疫情，对全球经济冲击之深远程度至今难以预料，很多企业难以为继，不得不裁员提效，断臂求生。 今天的公司规模不再以员工数量为主要的考量因素，新的企业规模观更注重“小公司、大业务”，即员工数量很少、业务规模很大，更强调人均产效（劳动生产率）。可以说，在未来相当长的时间内，“小公司、大业务”是企业做强做优的必然选择。 然而，很多企业在精干组织、精准定编、裁减冗员方面缺乏方法与经验，要么不忍下手，致使企业积重难返； 要么仓促行动，引发人事冲突、组织运转失常等问题； 要么因处置方法缺乏管理逻辑，留下了一系列后遗症。那么，如何精干组织、确定编制才能做到精准、有效？ 首先，企业需要确定最合理的员工编制，这是优化组织、裁减冗员的对标基准。而企业定编常用的方式包括标杆参照、实际工作量跟踪测量以及根据历史劳动生产率数据的回归分析预测等。考虑到严峻经济形势下“小公司、大业务”的要求，笔者认为企业按照“定编从紧”的（N-1）策略来操作会更好。 所谓（N-1）定编策略，就是在按人均劳动生产率测算出的定编数据（N）的基础上，再减少至少1人来定编的策略。该策略的可行性有两点：一是在实施初始固定编不足，可以让部分在职员工兼职或加班，公司支付额外的工资； 二是员工工作均存在经验曲线，即做得越久，经验越丰富，效率会越高，定编不足会随之逐步缓解或消除。始终保持企业定编的相对紧缺、员工工作量的饱和，相比因工作负荷不足、人浮于事导致的高昂人工成本，以及因裁员导致的补偿成本及人事冲突，显然前者更易于运营管控和发展。 对于实际人数超过合理定编的企业，主要问题就是如何裁减冗员。裁员分为两种，即结构性裁员与绩效性裁员。结构性裁员是由于企业组织结构设计不合理，或者因应公司业务调整优化所做的裁员； 绩效性裁员则是针对员工个人工作表现（绩效）不理想而辞退员工。按理，绩效性裁员根据员工绩效评估结果来确定裁员对象即可。然而事实上，很多企业的绩效评估工作不到位、不科学，因此，仅靠绩效评估来裁减人员存在较大的风险。 众所周知，裁员是一项令人头痛的工作，它是一个技术问题。很多企业明知存在冗员却难以下手裁减，主要原因在于，无法判定冗员，顾及裁员损失，缺乏裁员意志，缺乏裁员方法。久拖不决导致企业跌入裁员困境。接下来，笔者就重点谈一谈六个精准有效的裁员方法。 方法一：人工成本倒逼裁员 一些经理人明知所在团队人员过多，但是缺乏裁员的动力，认为裁员只会给自己带来麻烦而没有好处。同时由于信息不对称，上级也难以知晓该团队到底哪些人是低效员工，以至于无法准确实施裁员。如果上级简单粗暴地要求裁员，要么遭到团队经理人的抵触，要么可能出现“劣币驱除良币”的情况：一些精于世故、讨领导欢心而业绩平庸的人留了下来，而老实本分、不善讨领导喜欢、业绩优良的员工却被裁减。 人工成本倒逼裁员，就是要建立一种激励与约束并存的机制，推动经理人主动裁减业绩平庸的冗员。主要方法是：以团队业绩目标为基础，当达成相应的目标，即支付确定的工资奖金总额，“增员不增薪，减员不减薪”，特别要将团队负责人的收入与团队人均劳动生产率相关联。这样就能激发出团队的内生动力，淘汰业绩平庸的员工。因为当业绩平庸者影响其他员工和团队负责人的直接收入时，理智就会战胜情面，大家不会再容忍平庸者。 推行人工成本倒逼裁员的方法，最好先找变革推动能力强的经理人所在的團队来做试点，并且给予愿意试点的团队特别的激励，引导其他团队裁减冗员。 方法二：部门整合与岗位合并 部门整合与岗位合并，就是要确保公司设置的部门和岗位“少而精”。当原部门、岗位精减优化之后，对应的员工自然应该裁减（即结构性裁员，少数优秀人才可内部调剂至其他岗位）。实现部门整合与岗位合并的具体措施有7个，分别是终结科层制、建立灵便组织、同类职能职责归并、按分管领导归并、培养一专多能人才、业务外包、鼓励员工创业。笔者着重对前四个措施进行阐释。 图1 某集团公司人力资源体系部门整合与岗位合并前后的比较 ●终结科层制 传统的科层制通过设定多个层级来适应信息传递与管理影响范围的局限性，但移动互联网技术使得这种做法失去了意义。终结科层制、减少中间层主要是职能不用切分过细，减少汇报层级，缩短工作流程，这样就可以精减部门及岗位。 以某IT集团为例，该集团人力资源组织体系，在变革前是5个层级、4个部门、6个业务专业小组（如图1）。笔者认为，HR高管层、副总裁及总监只需一级； 原来的部门分工过细，可整合为两个； 业务小组也切分过多，合并为3个，更