EVA体系的4个M体系.docx

精品文档 你我共享 精品文档 你我共享 AAAAAA AAAAAA 思腾思特公司提出的 "Four M ' s"的概念可以最好地阐释 EVA体系，即评价指标 (Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)以及理念体系(Mindset)。 (1)评价指标(Measurement ) EVA是衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以作出最准 确恰当的评价。在计算 EVA的过程中，我们首先对传统收入概念进行一系列调整，从而消 除会计运作产生的异常状况，并使其尽量与经济真实状况相吻合。举例说， GAAP要求公 司把研发费用计入当年的成本， 即使这些研发费用是对未来产品或业务的投资。 为了反映研 发的长期经济效益，我们把在利润表上做为当期一次性成本的研发费用从中剔除。 在资产负 债表上，我们作出相应的调整， 把研发费用资本化，并在适当的时期内分期摊销。 而资本化 后的研发费用还要支付相应的资本费用。 思腾斯特公司已经确认了达一百六十多种对 GAAP所得收入及收支平衡表可能做的调整措施。 这些措施涉及到诸多方面，包括存货成本， 货币贬值，坏账储备金，重组收费，以及商誉的摊消等等。尽管如此，在保证精确性的前提 下，也要顾及简单易行，所以我们通常建议客户公司采取 5-15条调整措施。针对每个客户 公司的具体情况，我们会确认那些真正确实能够改善公司业绩的调整措施。 基本的评判标准 包括： 调整能产生重大变化，有确切的可得数据，这些变化可为非财务主管理解。还有最 重要的一条，就是这些变化能够对公司决策起到良好的影响作用，并且节省开支。 (2)管理体系(Management ) EVA是衡量企业所有决策的单一指标。公司可以把EVA作为全面财务管理体系的基础, 这套体系涵盖了所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程，以及衡量指标。在 EVA 体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内， 包括战略企划、资本分配，并购或撤资的估价， 制定年度计划，甚至包括每天的运作计划。总之，增加 EVA是超越其他一切的公司最重要 的目标. EVA与管理 从更重要的意义来说，成为一家 EVA公司的过程是一个扬弃的过程。在这个过程中，公司 将扬弃所有其他的财务衡量指标，否则这些指标会误导管理人员作出错误的决定。举例说， 如果公司的既定目标是最大程度地提高净资产的回报率， 那么一些高利润的部门不会太积极 地进行投资，即使是对一些有吸引力的项目也不愿意，因为他们害怕会损害回报率。相反， 业绩并不突出的部门会十分积极地对几乎任何事情投资， 即使这些投资得到的回报低于公司 的资本成本的。所有这些行为都会损害股东利益。 与之大相径庭的是，统一着重于改善EVA 将会确保所有的管理人员为股东的利益作出正确决策。 EVA公司的管理人员清楚明白增加价值只有三条基本途径：一是可以通过更有效地经 营现有的业务和资本， 提高经营收入；二是投资所期回报率超出公司资本成本的项目； 三是 可以通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，比如加快流动资金的运转， 加速资本回流，而达到把资本沉淀从现存营运中解放出来的目的。 ⑶激励制度(Motivation ) 如今许多针对管理人员的激励报偿计划过多强调报偿， 而对激励不够重视。无论奖金量 是高还是低，都是通过每年讨价还价的预算计划确定的。 在这种体制下，管理人员最强的动 机是制定一个易于完成的预算任务， 并且因为奖金是有上限的， 他们不会超出预算太多， 否 则会使来年的期望值太高，甚至使其信誉受损。 EVA使经理人为企业所有者着想，使他们从股东角度长远地看待问题，并得到象企业 所有者一样的报偿。思腾思特公司提出现金奖励计划和内部杠杆收购计划。 现金奖励计划能 够让员工象企业主一样得到报酬，而内部杠杆收购计划则可以使员工对企业的所有者关系真 实化。我们坚定不移地相信，人们按照所得报酬干相应的事情。以 EVA增加做为激励报偿 的基础，正是EVA体系蓬勃生命力的源泉。 因为使得EVA的增加最大化，就是使股东价值 最大化。在EVA奖励制度之下，管理人员为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造 更大的财富。这种奖励没有上限，管理人员创造 EVA越多，就可得到越多的奖励。 事实上， EVA制度下，管理人员得到的奖励越多，股东所得的财富也越多。 EVA奖金额度是自动通过公式每年重新计算的。 举例说，如果EVA值提高，那么下一 年度的奖金将建立在当前更高的 EVA水平增长的基础之上。不仅如此，我们还推荐 ”蓄存” 一定量的额外奖金，并分几年偿付。蓄存奖金可以在 EVA下降的时候产生一种”负"奖金， 并且确保只有在 EVA可持续增长之时才发放奖金。因为奖金没有上限，并且脱离了年度预 算，EVA管理