浅谈中国企业绩效管理现状及对策..pdfVIP

浅谈中国企业绩效管理现状及对策 绩效管理已是市场经济竞争业绩导向下的必然要求。 从 20 世纪 90 年代初期 开始 , 随着企业流程再造和全面质量管理等活动的风起云涌 , 绩效评估的观念和 制度也发生了很大变化 , 由原来偏重财务目标的达成 , 扩大为整体经营成效的提 升 , 绩效管理显得越来越重要。 绩效，可以分成“绩”和“效”分别理解。首先是“效”，它明确管理的重点方 向，即做正确的事；其次是“绩” , 它是管理的结果，即正确地做事 [1] 。从管理 学的角度看， 绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位， 为完成和卓越地 完成所负责任， 所表现出来的行为。 管理学上的绩效是组织期望的结果， 是组织 为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出， 它包括个人绩效和组织绩效两个 方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上， 但是个人绩效的实现并不一定 保证组织是有绩效的。 如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工 作岗位以及每一个人的时候， 只要每一个人达成了组织的要求， 组织的绩效就实 现了 二、中国企业的现状 中国企业注重人际关系 , 注重员工对企业的归宿感 , 强调员工的论资排辈 , 这 样的文化背景底下 , 很难去贯彻韦尔奇的“活力曲线”理论。但从韦尔奇的角度 上来讲他却坚持认为 , “10%的瑕疵员工可能会带来公司的灭顶之灾 , 所以在企业 里不能允许这些糟糕的员工存在 , 你也不能因与这些表现不佳员工进行斗争而浪 费太多的时间。而面对正在讲究和谐社会的中国 , 很多中国机构强调的是不让一 个人掉队。以此来树立公司良好的企业形象。 中国制造业在内的很多行业领导者们 , 只是在需要的时候培养人才 , 导致内部的 人才培养跟不上企业的发展。 韦尔奇认为 : “当企业领导人获得成功的时候 , 他们 的内心就已经转移到了产品上 , 而不是人身上 , 所以往往使得这些人才在取得一 定的成功时， 便开始不思进取享受成功的果实。 这也是中国企业很难做大做强的 原因。 并且中国的很多企业采取的都是家族式的运营模式， 公司人员很多都是某某领导 的亲戚，使得很难良好的去对这些员工进行调动和安排。 而且公司内部的利益集 团往往也派系众多。导致很多有效的管理的手段都很难得到实施 1.绩效考核中存在的问题 1 、绩效考核过于频繁 管理人员本应该关注绩效考核， 但是， 实际情况往往是过犹不及。 不少民营 企业管理人员希望每月都对员工的绩效考核。 其实，无论是绩效管理还是绩效考 核都需要管理人员投入大量的时间和精力。队员管理人员来说，时间是最宝贵、 最稀缺的管理资源， 过于频繁的考核弊大于利。 在频繁考核的情况下只能导致两 种情况的发生： 一是如果严格执行， 势必加大成本； 二是在管理资源如此稀缺的 情况下，过于频繁的考核必定导致其流于形式， 走过场。 其最好的结果是没有带 来任何正面的结果， 其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从 事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。 2 、考核主体单一、考核方式僵化 多数民营企业在进行绩效考核时， 多是上级对下级进