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综合管理：如果应对处境艰难的 IT 项目 我从事企业信息化工作近十年，听说过不少信息化项目失败的案例。但是，对于信息化负责人来说，做出停止一个将要失败的项目的决定的确很艰 难。我想，除非出现下面三种情况， cio 们都会尽一切可能将项目进行下去：种情况，正在实施的系统供应商倒闭，产品没有了后续支持和服务；第二种，选择的产品发现严重的缺陷或瑕疵；后，公司发生生存危机。所以说，只要项目上马了，就要继续，不轻易言败，当然是要保证项目能成功。 我认为，一个项目是否会失败在项目实施前就可以看出。 的一个朋友所在公司是一家合资企业，当时他在该公司技术部门负责研发工作。由于产品结构和销售模式比较特殊， ERP系统中的销售模块一直没有用 上。为了加强销售管理以及对订单进行有效的控制，该公司外籍 IT 经理决定开发一套订单计划和控制系统，并将该系统与现有的 ERP系统集成。 系统原型出来的时候， IT 经理组织了一次由业务部门参加的项目介绍会。 从项目介绍中，的朋友了解到，该系统的设计思路中有一个很重要的假设： 80% 以上的订单都是标准化、系列化的产品。但是由于在国内销售的产品，客户的个性化需求比较多，只有 20%左右的订单是标准化、系列化的产品。因而这种 设计根本不能适应业务现状。朋友对此提出疑问。那位外籍 IT 经理很傲慢地回 答道： “你们的任务是学习如何使用这套软件，其他的事情你们不需要关心。 ” 结果可想而知了。在使用半年后，不得不终止该系统的使用，导致 100 多万元的开发费用付之东流。后来有幸接触该软件的一些文档。仅就软件本身而言，设计非常，很多独到的设计思路甚至值得 ERP软件开发商借鉴。 从这个案例中不难看出，这个项目的失败其实从需求分析的时候就已经注定了。当然，终用户的不配合也是项目失败的一个重要原因。 因此，在项目计划实施前，如果判断项目失败的风险非常大，这时千万不要草率决定停掉这个项目或者继续进行。这个时候需要项目负责人仔细分析哪些因素导致的风险比较大？这些因素中，哪些是内部因素，哪些是外部因素？哪些是可控因素，哪些是不可控因素？解决其中的可控因素，分析那些不可控因素。不可控因素如果是产品或者合作伙伴的选择问题，完全可以重新选择；如果是资金的问题，可以申请追加投入。当然，要想在项目实施前做出一个比较准确的判断，需要项目组成员前期做大量的工作：项目分析阶段对项目的目标和用户需求进行明确；选型阶段对供应商和产品进行细致周密的考察；项目计划制定时与各方面的有效沟通等。 五要素判断项目成败 怎么判断这个项目能顺利地进展下去？依照的经验，判断一个项目能否顺利开展下去，可以从以下几个主要方面来看： ■ 项目是否有一个合理的、明确的、可以衡量的目标。目标的不明确，或者目标过于理想化都会导致项目的失败。有些信息化的负责人为了争取高层对 IT 项目的支持，可能会故意夸大项目的效果和投资回报率，回避项目的风险。 等到项目进行了一多半，种种问题出现了，高层又没有看到期望的结果，这个时候项目夭折的可能性就大大增加了。 也有一些是为了信息化而信息化，没有明确的目标。觉得大家都在信息 化，我们也应该信息化。但是又不知道为什么信息化，这种情形下诞生的 IT 项目终的结果不是半途而废，就是草草收场后束之高阁。 ■ 项目是否有足够的资金支持。俗话说，巧妇难为无米之炊。任何一个项目如果缺少了资金支持，只能停掉。 ■ 高层的支持程度、中层的配合程度、终用户的参与程度。 IT 项目实施过程中，资金的需求离不开高层的持续支持；业务流程和岗位 的调整同样离不开高层的支持。如果项目得不到高层的支持很难成功。 一些大型的 IT 项目，比如 ERP项目可能会牵涉到各业务部门利益的调整和重新划分，这个时候中层管理层配合与否非常关键。同时中层的态度也可能会左右其部门员工的参与程度。 任何一个 IT 项目的成功，首先必须是终用户的成功应用。没有终用户的全力参与，再好的系统也无法发挥作用，项目实施也就谈不上成功了。 ■ 项目的人员配置是否合理。项目负责人是一个项目的领头人。项目负责人是否称职对项目成功与否起着至关重要的影响。一个合格的项目负责人不仅需要有良好的技术技能，同时也需要拥有良好的业务和领导技能。这样才能在与各方面的沟通，以及项目控制中游刃有余。 项目核心人员的稳定性也是项目成功的关键。很多企业信息化项目的失败主要在于项目核心人员的流失。这部分人员的稳定性关系到项目的生死。如果没有办法控制人员的流失，至少必须建立完备的后备人选机制。 ■ 是否选择了合适的产品和合作伙伴。每一种 IT 产品都有它的特定的应用范围，因此选择的产品是否合适就与项目的成功与否紧密联系在一起。小马拉 大车肯定走不动，小脚穿大鞋也走不动。有相当一部份企业 ERP实施失败原因在于没有选择合适的产品