工程项目管理之项目组织讲义 .ppt

项目组织 ;第一节 概述; ;（二）工程项目组织的基本结构 ;项目组织的基本形态见图4-3。 ; （三）项目组织和项目管理组织 ;2．项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。 通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理部或项目管理小组） 本课程 “项目管理组织”特指由业主委托或指定的负责整个工程管理的项目经理部(或项目管理小组)。 它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。 项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理组织是项目组织的一部分。;（四）工程项目组织策划 ;二、工程项目组织的特点 ;三、项目组织的基本原则 ;（一）目标统一原则 项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须： 1． 项目参加者应就总目标达成一致。 2． 在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。 3． 在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。 4．为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。; （二）责权利平衡 1．权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关系，互为前提条件。 2．权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不确当地行使该权力就应承担相应的责任。 3. 一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力。 4．应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护，特别对承包商、供应商。 5．按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励。 6．公平地分配风险。; （三）适用性和灵活性原则 1．选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。 2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。 3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，选择最合适的组织结构。 4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导。 5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员。;（四）组织制衡原则 由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须有严密的制衡，它包括： ;（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性 1．许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、 全面负责。 2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。 3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。 4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。 5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。 ;（六）管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少(见图4-5)。 ; （七）合理授权项目管理必须是授权管理。授权的原则有：1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、 任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。不能由于分权导致独立王国。4. 保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 5. 对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。 ;四、项目组织行为问题（自学） ;（一）项目组织行为的一般问题 ;（二）业主的行为问题 １．许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程项目管理，将许多项目管理的权力集中在自己手中，例如明文限制项目管理者的权力，经常对项目管理者和承包商进行非程序干预和越级指挥。 ２．在工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力，随便改变主意，如修改设计、变更方案，造成工期的延长和费用的增加，引起合同争执。 ３．在实际工作中经常还存在项目所属企业（业主的企业）其它相关部门对项目的非程序干预，以及合作或合资项目中各投资者都喜欢非程序化地干预项目的实施，造成项目的多业主状态，破坏了统一领导和指令唯一性原则。 ４．由于由业主发包、选择项目管理者和承包商，支付款项，由于买方市场和激励的竞争，使业主常常产生高人一等的气势。 return; （四）项目管理者的行为问题 1.承包商的责任是圆满地履行合同，并获得合同规定的价款，而工程