德路科咨询-机械行业企业集团化管理标杆管理研究报告.docx

标杆企业的管理实践 机械制造企业集团化管理 （组织能力系列之四） DELUKER DELUKER 韩刘锋德路科?中国企业研究中心 二零零八年八月二十五日 本报告为上海徳路科企业管理咨询有限公司版权所有，未经事先书而许可，任何机构或个人不得引用本报 页脚内八8 ■ ■紬8 页脚紬 页脚紬8 告的全部或部分内容用于任何商业目的。 当成长遇到瓶颈 2004年1月份起，徳路科?中国企业研究中心发起了一项研究，用绕企业集团化管理”这一专题， 历时四年，对101家企业进行了跟踪式的观察。经过2008年上半年的提炼，初步出台研究成果。本报告 将其中的机械制造企业进行了单独分析，成文如下。 《论语?为政篇》中，子曰：“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而 耳顺，七十而从心所欲，不踰矩。”企业发展的历程犹如人生的成长过程，从创立的第一天起，就有了成 长的烦恼，酸甜苦辣咸样样俱全。不仅如此，企业成长如同在无人的荒山上攀爬，别人走过的路已经太滑 了，别人没走的路的确太险了，当你爬上一道坡之后，往往会突然发现再也找不到路了。迷茫、困惑、焦 虑交织在一起，突遇成长的瓶颈，卡住了呼吸，阻碍了发展，集团化管理就是英中之一。听一听企业家们 的困惑！ （一） 、业务的困惑：业务发展跨区域、多元化、高速度，管理体系如何适应？ （1） 公司业务的发展不再局限于一隅，已经跨市出省、走遍全国、走向世界，这需要跨地域设 立机构，满足当地客户的需求，如何跨地域设立机构，如何进行管理？ （2） 生产线不再局限于单一产品，不仅品种型号更多更丰富，而且多元化的产品组合需要多元 的业务策略，如何统分结合来发展，实在不好平衡？ （3） 产品更新快、生命周期短，刚投放市场不久就过时，企业发展高速度，管理如何跟上步伐？ 虽然众多企业是“业务在前、管理随后”，但是不能落下太远。如同一个人在快跑，上身前倾在先, 脚下步伐跟不上，十有八九要啃泥巴。 （二） 管理的困惑：战略协同困难重重，如何发挥企业集团的整体优势？ （1） 集团公司的整体目标与各个经营实体的个体利益相互较量，如何实现上下目标一致，企业 拧成一股绳，不要东拉四扯？ （2） 一抓就死、一放就乱，控制与授权的平衡点在哪里？速度与风险的平衡点又在哪里？ （3） 谁都想拥有更多资源自主调配，缺少的恰恰是资源，如何统一调配实现效用最佳？ （4） 如何建立企业的整体文化个性、整体品牌形象？ （4） 资金、人才、信息的监管如何到位，上下信息不对称如何解决？ （5） 在集团内部市场中如何巩固单个企业的竞争力，内部企业如何市场化运作？ 本报告作为“企业集团化管理”的开篇，将从整体框架上，槪要的分享一些典型实践，供您参阅！ 一、企业集团化之后业务模式已悄然改变，管理模式自然不能不变 每个企业都有与众不同的成长历程，但是基本的成长轨迹总是相同的，如下图所示： 企业进入集团化之后的根本转变，则是从经营产品到经营企业的转变。经营产品时，企业家关注的是 产品价值链，关注产品链上的每一环，关注营销、研发、采购、生产、配送和服务。现在，企业家要更多 关注产业链、关注多个产品和区域的资源调配、关注资本和人才、关注集权与授权、关注战路整合与系统 管理。与时俱进才能健康发展！ 业界典型的企业集团化管理模式，主要有以下三种常见类型 企业集团化管理模式，按集分权程度的不同，通常分为“运营管理S “战略管理”和“资本管理”三 种模式。三种模式的基本管理领域，都涉及战略、财务、HR和经营。如图所示： 集团化管理模式 资本管理模式 战略管理模式 运营管理模式 基 本管理 领域 战略 基于资木的关系， 通过制定财务口标和政 策，对卜?屈企业进行管 控，只关注投资回报不 关注经营，只对卜?屈企 业的一把手进行考核。 基于产业上的关链， 通过统一的战略导向，对 卜屈企业的经营进行组 织协调，关注所有关键经 营口标的实现，并对卞屈 企业的管理团队进行考 核。 基于日常运营密不 可分的一体化关系，为F 屈企业制定详细的经营 口标，并参与经营，集中 处理卜屈企业间相同和 相关的业务，集中管理F 屈企业的人力和财务。 财务 人力资 经营 ■ —一 6 集权 三、这三种管理模式，在授权机制和责任分工上有着截然的不同 以战略、投资、人力资源和经营管理为例，上述三种模式的区别显而易见，如图所示: 资本管理模式 战略管理模式 运营管理模式 责 工 战 略 仅仅审査备案卜?屈企 业的战略计划 审批决策卜屈企业的战 略计划，必要时给了指导 直接为卜?屈企业制定详细 的战略计划 投 资 不参与卜?屈企业投资 决策，只提供资金要求回报 审批卜屈企业的投资计划，同 时严格控制重大资金使用 直接为卜属企业制定详细 的投资计划，控制资金使用 第 第 页脚紬 页脚紬8 第 第 页脚