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（员工管理）怎样招进最优 秀的人才 HR 讲座系列之二十八：怎样招进最优秀的人才 你被淘汰，因为你太优秀 刘杰是某名牌大学人力资源管理专业的壹名优秀本科生。他于大学四年中表现突 出，不仅学习成绩名列前茅，而且于社会活动、学术方面均很优秀，仍曾担任过 院学生会主席和校企业管理协会会长，获得过市级和校级的俩个学术大赛的壹等 级。到了分配时节，老师和同学普遍认为他能找到壹个比较理想的单位。 这天来了壹个不错的单位到学院要人，刘杰满怀信心地投出了自己的简历。经过 简历筛选，他进入了面试。面试的时候，考官问了几个涉及人力资源的问题。为 丝毫难不倒这位高才生，他滔滔不绝地给出了圆满的回答。随后，他见了三位主 考官壹眼，发觉他们的表情有些奇怪。“他们壹定是对我的回答感到震惊吧！” 刘杰心里很得意。可是于第二天笔试的名单上，刘杰却没有发出自己的名字，而 那些他认为比他要弱得多的学生却榜上有名。最后该单位选定了壹个条件很壹般 的学生。后来他连续遇到了类似的情况，不是于简历筛选阶段被淘汰，就是过不 了面试关，最后那些单位选走的人均很壹般。于刘杰见来，他们均不如自己优秀。 刘杰真的困惑了： “我不比别人差啊，为什么呢？”他跑去问壹个老师。“原因 于于你太优秀！”老师说道：“没有人愿意招壹个比自己优秀的人来和自己抢饭 碗！”刘杰恍然大悟。于是他将自己的简历做了壹番修改，删去了几项荣誉和自 己担任的壹些职务，且于面试的时候，故意答错壹些问题，三天后，他就顺利地 被壹大型公司录用了。 现实中，许多公司的招聘人员于招聘的时候均不愿意选择那些太优秀的人，他们 宁愿选择比自己差壹些的人。事情很简单，他们害怕那些优秀的人才招进来之后 同自己抢饭碗。因此，他们于选择应聘者的时候，往往以自己为标准进行衡量， 结果人越招越差，越差越招。而企业没有了良好的人力资源支持，也就必然走向 衰亡。 用机制化解利益冲突 如何避免这种情况的发生呢？于解决问题之前，首先让我们来分析造成这种现象 的原因。直接原因能够归结为利益冲突：招聘者认为这些人会于以后的工作中阻 碍自己的职业发展道路，于各种机会上对自己构成严重威胁。相反，如果招进来 壹个比自己差的人，自己则能够于以后的工作中处处占优势，这们的如事何乐而 不为呢？ 进壹步分析，我们会发现造成这种现象的根本原因是：没有良好的机制使个人的 利益同企业的利益相壹致。招聘优秀人才，尽管这对企业来说是有利的，但企业 没有机制保障招聘人员从中获得更多的利益。因此，于机制匮乏的情况下，人们 自然会做出自身利益最大化的选择。 探明“病因”后，企业该如何对症下药呢？既然问题出于机制上，那么解决问题 也应当从机制下手。壹般说来，要规范人的行为，有三种类型的机制：牵引机制、 推动机制和规范机制。牵引机制是动力，推动机制是压力，规范机制是规则。用 双头火车来形容，牵引机制是前车头，推动机制是后车头，规范机制是列车的轨 道，这三种机制共同塑造着员工的行为。 具体到如何解决这壹问题，能够采取以下措施： 牵引机制推动机制规范机制 面向选材的绩效考评投诉通道招聘流程的标准化建设 伯乐奖材料保留制度思想教育 牵引机制 对于招聘人员和招聘部门来说，选材质量应当很自然地成为对他们的主要绩效考 核指标。选材质量的高低，直接反映着他们工作绩效的高低。同时，这壹指标也 适用于参和招聘工作的非人力资源部门人员。“大人力资源观”认为：组织中所 有的人均是人力资源工作者，均担负壹定的人力资源管理职责。参和招聘工作的 非人力资源部门的人员既然参和了这项工作，那么选材质量也应当成为他们的壹 个绩效考核指标。将选材责任落实到直接责任人身上，有助于他们强化自身的责 任意识，从而严肃对待选材工作。 壹般说来，选材质量这壹指标于招聘人员的众多工作绩效指标中应占据主要的位 置，其权重应达到50%之上。选材质量这壹指标的考核结果来源于对新招募人员 的考核。对新招募人员的考核能够分为相对考核和绝对考核。相对考核是以可比 人群为参照群体，评定被考核者的优秀水准。绝对考核是以某种效标尺度，如工 作说明书中的工作规范为标准来进行考核。于评定选材质量这壹指标时，俩种考 核应当结合进行。 于进行相对考核的时候应当采用壹些量化的方法，以便于统计分析。例如，采用 传统的 360 度绩效考核方法时，能够增加区分度，形成我们的新的尺度： 这种新的尺度能够更好地区分人员的优秀水准。 于新招募人员的最终绩效考核结果上，至少应包括以下俩条指标： 1.胜任本职的程度。用五分法，从远超职位要求到严重不符合职位要求，分别以 从 1 到 5 的分数进行打分。