2021地产开发流程及龙湖运营体系.ppt

分阶段进行成本管理 土地投资论证阶段 《项目成本预设》 土地投标 项目启动阶段 项目设计阶段目标成本 指导方案设计 项目成本测算及验算（ ** 阶段） 设计阶段 ** 设计任务书成本控制附件 验算、控制各阶段设计 招标图完成后一月 项目目标成本 指导工程合同签订 施工过程中 动态成本跟踪 控制工程实际成本 竣工结算后一月 项目竣工成本 63 设计阶段对于项目成本控制的意义 100% 100% 95% 成本决定曲线 75% 施工图完成时，该 项目的建安成本的 80% 已经确 定 成本发生曲线 25% 20% 20% 0 设计 竣 竣 工 设计阶段 64 施工阶段 竣工 动态成本跟踪 动态成本的概念。 动态成本跟踪：动态成本与目标成本对比， 检查是否超出目标成本。 资金计划的概念。 65 动态成本跟踪 例：家庭装饰 成本费项 1 、装修（天、地、墙） 2 、厨具、洁具 3 、家具、家电 4 、其他 目标成本 5 万 6.5 万 已发生部分 2 万 2.5 万 动态成本 3 万 3 万 待发生部分 合计： 13 万 1 万 1 万 合计： 11 万 66 动态成本跟踪 成本费项的概念 67 动态成本跟踪 成本费项的概念 68 2.33 售楼处、样板房选址定位及开放计划 售楼处定位、位置（见附图）及面积； 样板区范围（见附图）；含客户停车区域选择； 样板房位置、数量； 交通组织流线：客户到现场交通线路分析，户外 导视预案及工程配合意见、客户参观样板区线路 预案； 示范区与周边环境的关系及处理建议； 本项目预算及竞争楼盘的装饰装修参考价格； 本方案与其它方案的优、劣势分析（方案比较）； 修建及开放计划。 31 22.44 项目一二级计划 项目负责人组织制定项目一二级计划； 在计划管理平台提交项目一二级计划； 关于项目一二级计划的工作指引，详见 《集团项目进度计划管理制度、流程和模 板》 在阶段成果模块中只需链接相应地址 32 22.55 投资分析模型（启动版） 根据该阶段相关指标，对投资分析模型 （土地）进行更新，形成投资分析模型 （启动） 由项目负责人收集相应的成本、销售、计 划等数据，由投资分析专员代入模型进行 运算，并将结果反馈给项目负责人 33 22.66 方案设计任务书 方案设计任务书实例： 北京－－别墅 重庆－－花园洋房 34 22.77 景观方案设计任务书 景观方案设计任务书模板 景观方案设计任务书实例 35 2.88 精装房定位、限价及实施方案 精装房定位 精装房限价 精装房未来实施方案 36 OA 界面 -- 提交、查询 37 A. 投资决策 B. 项目阶段成果 C. 运营决策 D. 进度计划管理 E. 成本管理 F. 资金预算 G. 知识管理 38 PMO 及其相关概念定义 [PMO 定义 ] ： Project Management Office 即：地区公司项目运营决策机构。 [PMO 最高负责人（主持人） ] ： 地区公司总经理 以下情况，由 PMO 最高负责人作最后的决定： 当 PMO 成员之间不能达成共识 不能实现相互承诺 资源不能完成相互支持和配置时 [PMO 召集人 ] ： 由地区公司总经理任命 负责审核 PMO 会议议题 负责除 PMO 会议决策以外的项目沟通、协调和管理 [PMO 成员 ] ： 地区公司各职能负责人（部门经理） 39 PMO 架构 40 地区公司会议决策体系 运营会议体系 非运营会议体系 地区公司会议管理体系 41 运营会议体系 1 PMO 预案决策会 拿地前 2 PMO 项目启动会 3 取得土地 后 15 日内 阶段成果审查会 4 项目阶段 成果审查 PMO 关键决策会 根据需要 5 半年年度总结会 6 月 15 日或 12 月 15 日 6 PMO 月度运营会 每月头 3 个工 作日 7 项目周例会 42 每周五 非运营会议体系 1 办公周例会 每周一 2 季度综合指标回 顾会 每季结束 后 15 日内 3 跨部门研讨会 根据需要 4 高层座谈会 每季或不 定期 5 半年年度总结会 半年 6 年度总结会 年度 43 二个重要运营决策会 预案决策会 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理 性、可行性； 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目 竞争力和风险控制水平； 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺； 项目启动会 在项目获得后对项目进行审视、推演； 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 向项目负责人及项目职能负责人交底； 进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出 承诺，完成资源匹配。 44 二个重要运营管理会 项目周例会 项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加 团队成员互通信息，提出需配合解