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集权与分权：集团管控模式的选择 欧辉生 富华集团经过重组以后，盈利能力及财务能力较以前有 较大的提高，但业务构成较以前更为复杂，涉足的行业较多, 战略上一时难以完全收缩，管理的难度随之增加。如何有效 地管理涉足众多行业的子公司或成员企业,实在不是一件容 易的事,必须选择一个合适的集团管控模式”以达到有效管 控的目标,即〃管得住，放得开〃，核心的问题是在集权与 分权中寻找一个合适的平衡点。在这个平衡点上，实现集团 的最大价值化。 一般而言,集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧 密程度的不同分为三种： 1、 投资管控型。这种模式主要以财务指标对成员企业 进行管理，总部一般无业务管理部门，关注投资回报，集团 主要通过投资结构优化来实现公司价值最大化,主要手段为 财务控制以及法人治理结构的安排,是一种典型的分权管控 模式。 2、 战略管控型。战略管控型模式主要以战略规划为主, 关注集团业务组合的协调发展、投资业务优化和协调,以及 战略协同效应的培育,通过对成员企业的战略施加影响而达 到目的。该模式主要的管控手段为财务控制、战略规划与控 制、人力资源控制。这是一种介于集权与分权之间的管控模 式。 操作管控型。该模式主要通过总部业务管理部门对 子公司的经营运作进行直接管理,其关注重点是企业经营行 为的统一与优化、公司整体协调成本,主要管控手段包括财 务控制、营销控制、网络/技术控制、人力资源、新业务开发 等。这是一种集权的管控模式。 从富华集团目前的业务构成和特点,现阶段选择的管控 模式无疑应选择战略管控型。其理由至少有三: 1、 行业特点的不同要求集团必须让下属企业拥有一定 的决策权力。富华目前涉足的行业包括玻纤制造业、电力能 源、食品饮料、房地产、药业、贸易、流通业、证券投资业、 服务业、化工原料制造业等,每个行业呈现巨大的差异性， 集团不可能有如此多的知识和能力来做出如此多的个性化 经营决策，市场竞争如此激烈，决策的速度和质量是企业成 功的最基本条件。如果没有一走的授权,很难想象集团能代 替子公司及时作出如此多的重大的经营决策。 2、 从集团的发展战略来看，一定程度的分权管控也是 必然。从目前的情况来看，集团执行的是非相关多元化战略, 各个业务板块呈现不同的行业特点,需要不同的管控模式来 适应各自不同的行业特点。 3、 从业务的地域分布来看，我们有一部分业务还在贵 州和上海,集权型的管控必然会影响决策速度和质量。 基于以上原因,我认为战略管控型的母子公司管控模式 对目前的富华集团是适应的。选择战略管控型的集团管理模 式,事权的划分是一个很关键的因素。最近我们下发了一系 列的母子公司管理制度,对母子公司管控的权限和流程作了 很详尽的规走,目的就是让母子公司的有权决策者明白自己 的权限和职责是什么。中心的指导思想是：准确把握集团总 部走位,发挥集团的协同效应，焕发子公司的经营活力，明 确权限与职责,激励与约束契约化,明晰化。 作为集团总部,既然存在,就必须体现存在的价值。集 团总部的价值主要应体现在资源整合、协同支持、风险控制、 引导方向、管理输出、运营管理等六大方面。 资源整合:这主要包括资产重组、资金共享、人才配备 输出,利用集团这个平台实现资源利用效率的最大化。 协同支持：这主要包括战略协同、组织协同、管理协同、 文化协同,以提升集团整体价值。 风险控制:主要包括财务风险控制、运营风险控制、政 策风险控制、审计监察,以提高集团生存质量。 管理输出 注要包括总结成功经验，推广先进管理技术, 培育集团企业文化，以提高集团管理效率。 引导方向：包括目标制订、发展战略及审核等,以保证 整个集团在一个正确的轨道上行驶。 运营管理:主要包括对市场、销售、生产、采购、质量 方面的管理。 我们目前设置的职能部门基本上涵盖了上述六大职能, 问题的关键是集团的职能部门要按照集团职能的内在要求 和制度明确的权责事项正确发挥职能部门的作用,深入挖掘 部门职能，积极主动发挥作用而非机械式满足于对下属企业 报来的文件的审批。果如此,则集团的价值就体现出来了, 从这一点来讲,集团总部职能发挥得好与否”决走了集团的 价值以及发展的速度和质量。