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中小企业95后员工职业生涯规划 职业生涯规划作为人力资源管理的新内容，伴随着知识经济时代人才竞争的日趋激烈，在企业与员工双向选择的劳动力市场上，成为了企业挽留优秀人才的重要手段。本文针对中小企业中的后员工职业生涯规划，探讨了一些存在的共性问题，并尝试提出相应的解决对策，希望能为企业与员工双方的共同发展提供一定的参考价值。 年，第一批后本科毕业生开始进入社会参加工作，现如今，越来越多的后毕业生加入劳动力市场，他们特点鲜明，崇尚自我，关注企业的人文气息，希望企业能够为他们提供能够充分发挥自身能力的空间。另一方面，后员工缺乏社会认知，初入职场，面对企业为他们提供的基层岗位，出现的心理落差导致部分后员工工作稳定性较差。而中小企业作为吸纳我国劳动力的重要部分，后员工的占比也相对较高，如何利用员工的职业生涯规划，帮助员工避免个人职业发展的盲目性，为员工的职业技能发展趋势提供物质保障，从而贯彻企业和员工自身的双向发展趋势，对增加员工对公司的归属感，助力企业的可持续发展有着重要的意义。 <h>一、后员工职业生涯规划存在的问题 （一）职业生涯规划无法满足员工意愿 在企业看来，员工的职业生涯规划应该服务于自身的战略发展，因此企业的人力资源管理部门会对其进行策划。目前，多数中小企业人力资源管理部门都是将员工的职业生涯规划大致划分为管理与技术两种路线，比较粗糙。并且，在策划职业生涯规划时缺乏与员工的沟通了解，没有给予员工充分的参与权，无法满足员工的具体意愿。 （二）企业内部人才发展渠道单一 职业生涯规划涉及到员工的切身利益，每位员工都希望自己的职业生涯规划切实可行，并且适合自己。但是多数中小企业的职业生涯规划无法考虑具体员工个人的特点及需求，并且将“领导位”设定为了唯一的职业发展通道目标，违背了职业生涯规划的意义。对于后员工来说，他们所追求的并不完全是工作，而是自己在工作当中所获得的满足感与成就感，这体现出后员工对自己人格、精神层面上的发展需求。 （三）员工缺乏职业生涯规划意识 一項调查数据显示，部分后员工对自身兴趣能力认识不到位，在职业选择上也比较模糊，很多员工自身并没有良好的职业规划。究其原因，后进入工作岗位年限一般不长，目前基本都处于职业初期阶段，除了一些创意型的工作岗位之外，他们一般都是按照上级指令开展各项工作，积累工作经验，甚至还没有意识到个人的职业生涯发展问题，如此导致自身的求职、工作都缺乏规划。 <h>二、后员工职业生涯规划问题产生的原因 （一）企业的人力资源管理机制薄弱 中小企业的人力资源管理水平一般不高，“重使用而轻培养”的用人观念，使得人力资源部门对员工的职业倾向测定、不同职业阶段发展需求、兴趣能力的延伸培养等关注不足，甚至部分企业都没有意识到人力资源管理部门需要进行上述工作，因此员工职业生涯规划管理信息库等数据系统建设不完善，基础信息的缺乏成为职业生涯规划管理工作有效开展的障碍。 另外，员工的职业生涯发展在物质层面上反映到企业组织的岗位竞聘、职称评定、绩效管理等方面，但中小企业的人力资源管理机制不健全、不透明的情况比较严重，多数员工默认论资排辈和领导评价的存在。由于在职业成长道路上缺乏有效的指导，许多员工认为虽然晋升通道清晰可见，但晋升却不是通过自身的职业能力的提高、专业水平的提升就能轻易实现的。 （二）职业通道设计不合理 中小企业一般组织规模较小，管理岗位的人员数量较少，技术岗位的员工能力也并不先进，众多后员工入职工作一段时间之后发现，管理岗位的员工想要获得职业生涯发展，其竞争十分激烈，技术岗位的员工想要实现个人的岗位发展难度也非常大，导致绝大多数员工虽然埋头苦干，但只能面对稀少的发展机会望而兴叹。 （三）企业的培训较为薄弱 中小企业的员工培训工作强调实用，因此关系员工利益的职业生涯规划培训一般较少，部分安排职业生涯规划培训的企业，其培训内容落地性也比较差。究其原因，主要是因为，培训内容由行政部门提出，没有征求员工对培训需求的意见； 培训内容仅从单一业务需求出发进行阶段性的教育培训，未从顶层设计的角度统筹谋划，不能全线条、全口径、全周期地对员工进行职业培养。另外，培训方法也过于简单。照本宣科式的职业生涯规划讲座，难以调动后员工的培训积极性，导致参与率不高，另外，欠缺具体实操的职业生涯规划培训，也难以满足员工的需求。 <h>三、后员工职业生涯规划问题的对策 （一）建立健全员工职业测评体系 霍兰德曾提出职业生涯规划方面的人格—职业匹配理论。他将人格划分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型这六种不同的类型。他认为，组织当中的每个成员人格不同，职业的选择也需