2009年cia内审师_经营分析和信息技术_预习讲 义05.docVIP

2009年CIA内审师_经营分析和信息技术_预习讲义05 1.5　业务流程分析 　　在本部分中，我们主要讨论以下几个问题：工作流程分析、瓶颈管理、限制理论。这一部分虽然内容不多，但大家平时比较陌生，而且也是考试时经常出题的领域，大家要好好复习。　　在一个制造业企业中，流程分析可以应用于从原材料开始到将完工的产品交付客户的整个过程。它包括整个转换（加工）过程、检查步骤和运输阶段。在一个服务业企业中，流程分析的范围开始于客户提出要求，结束于付款。流程分析的目标在于推动运营程序不断改进。它不只关注存在问题的某个程序，还考虑与问题程序相关联的上游程序和下游程序。1.工作流程分析　　工作流程分析着眼于工作的整个流程，以寻找改进的方法。它可以揭示出哪些行动是增值的，而哪些不是，并确定部门之间存在多大程度的相互依赖。其结果是消除不能带来增值的行动和浪费，并提高效率和效果。　　安装作业对于生产出来的产品而言，都是能带来增值的行动。但是，其它一些行动可能是非增值的。非增值行动的例子包括检查时间、移动时间、报告时间、等候时间等。　　相互依赖程度表示部门之间在多大程度上为了获得完成任务的资源或原料而彼此依赖。较低的相互依赖程度意味着这些部门彼此能够独立地工作，很少需要相互联系、交换材料。较高的相互依赖程度则意味着部门之间必须不断地交换资源和材料。　　相互依赖程度存在三种形式：（1）汇合型，（2）序列型，和（3）交互型。汇合型相互依赖是部门之间相互依赖的最低形式。工作并不在业务单元之间流动。每一个部门都是组织的一部分，为组织共同的产品做出自己的贡献，却相互独立地工作（汽车-发动机、车门）。　　当一个部门生产出来的部件或文件将成为另一个部门的投入，此时它被称为序列型。在这种情况下，每个部门都需要依赖他人才能很好地完成任务。与汇合型相比，序列型的相互依赖对管理技巧的要求更高。（化工-乙醇乙醛乙酸）　　相互依赖的最高形式是交互型相互依赖，例如：操作A的产出是操作B的投入，而反过来操作B的产出又是操作A的投入。在交互形式下，某个部门的产出将会影响其它部门的产出，同时也受到来自其它部门的产出的影响（供暖、供电）。2.瓶颈管理　　瓶颈是能力不足以满足组织要求的设备、职能、部门或资源中所存在的限制。例如，当工作进展的速率低于组织对它的要求时，我们可以说，就出现了瓶颈机器或是瓶颈工作中心。又如，一个公司面临的产品需求远远大于其生产能力，这时也存在瓶颈。　　瓶颈既会影响产品利润，也会影响产品价格。公司应对每单位瓶颈时间的边际收益或每单位瓶颈时间的价值加以分析。这种衡量方式将比正常的每单位时间边际贡献率更有用。每单位瓶颈时间的边际收益能用来调整定价，以更好地反映使用瓶颈资源而带来的价值。与每单位使用少量瓶颈时间的产品相比，每单位使用大量瓶颈时间的产品应要求更高的边际收益。（例如，工厂生产A、B两种产品，都需要经过电镀的程序，电镀是该工厂的瓶颈工序。产品A总生产时间10小时，需要电镀3小时，毛利30元；产品B总生产时间20小时，需要电镀1小时，毛利20元）3.限制理论　　限制理论是一种试图消除瓶颈对生产流程造成的影响的生产战略。限制理论包括三个独立但又相互联系的领域：（1）物流，（2）绩效评估，和（3）逻辑思考。　　物流包括限制驱导式排程法、缓冲管理和VAT分析。绩效评估包括生产能力、存货和营业费用以及五个中心步骤。逻辑思考的技术工具可以帮助我们确定根本性问题（当前现实树），确定和拓展双赢的解决方式（消雾法和未来现实树），以及制定执行计划（必备树和转变树）。　　物流：　　限制驱导式排程法，又称为“鼓-缓冲器-绳索”排程法。它是一个管理资源以使生产能力最大化的过程。　　缓冲器管理是一个通过缓冲器来驱动工厂车间所有活动的管理过程。缓冲器系统有助于避免在约束条件下出现闲置，或无法按时向客户交货。另外，它还可以对改进活动根据重要性进行排序。VAT分析是用来确定产品和部件从原材料到产成品的总体流程的一个程序（逻辑生产结构）。“V”型的逻辑生产结构从一种或几种原材料开始，随着它流经其路径上的各分叉点，这一产品扩展成为许多不同的产品。“A”型的逻辑生产结构则以聚集点为主，许多原材料经过制造和组装成为少数产成品。“T”型的逻辑生产结构则包含众多相似的产成品，这些产成品都由相同的部件、组件和零件组装而成。一旦确定了总的零件流程，我们就可以确定并管理这些系统的控制点。　　绩效评估：　　五个中心步骤是通过评估生产系统和销售组合来决定如何在系统约束范围内获取最大利润，以不断增加组织盈利的一个过程。这些步骤包括（1）确定系统的约束条件，（2）决定如何拓展系统的约束范围，（3）把系统的所有非约束条件放到系统的次要位置，（4）改进系统的约束，（5）如果