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共享脆弱马云靠它走出了凝聚团队第一步 欧德张 在創业和管理过程中，困难、挑战、混乱、紧急、危机……无论你拥有什么样的能力和智慧，这些都无法避免。优秀的管理者会找到有效的应对方法和处理之道，这本身也是领导力自我修炼的一部分。 h面临危机，会出现四种不同的团队状态 有专家做了一个团队在应对危机时的状态模型。这个模型主要考量两个维度，一是团队的灵活性，二是团队的一致性，分为高和低，于是出现了四种不同的应对危机的状态，即指责状态、自负状态、孤立状态和学习状态（见图表）。 对于一致性和灵活性都低的团队来说，危机来临时，团队就会处于指责状态，会把矛头指向外界。比如：疫情期间，有些人一会儿抱怨这个，一会儿抱怨那个，总说是别人的错，而不采取行动，坐以待毙。 而一致性高、灵活性低的团队往往会有一种莫名其妙的自负，觉得反正已经是这样了，我们比别人还强一些，死也不会只死我们一家，等着吧，看谁撑得下去。 在一致性低、灵活性高的团队中，管理团队往往会陷入一种孤立无援的境地。管理者有很多方法，但团队成员不配合。比如：在当前情况下，认为反正在家办公领导也监控不了，巴不得返工时间越晚越好，况且谁也不敢在当下进行裁员，看老板怎么办。 只有灵活性和一致性都高的团队，才会在这个时候进入学习状态——危机会激发每个人的创意，让团队变得更加有凝聚力，这种凝聚力会成为重要的文化坐标。而组织进入学习状态的前提是，这个团队已经明确企业的使命、愿景、价值观，以及相应的行为规范，同时员工也认同。正因为有了这样的基础，当年的阿里巴巴，才能让“非典”疫情成为企业发展史上的一个重要转折。 危机之下，我们首先要进行自我诊断，清楚自己的团队所处的状态。当然这个状态只是一个果，而你之前的业务运营、团队建设、文化打造，包括你以身作则，才是因。 h边反思，边行动 管理者在此期间要做的第一个反思就是：面对疫情，为何团队是今天这种状态？之前做对了什么，又做错了什么？接下来哪些部分是要坚持做的，哪些部分是需要舍弃的，又有哪些是要加强的？ 危机之时，也是看清人性和人心的绝佳时机。我们要顺应人性，不要去考验人性，也不要站在道德制高点指责。我们要检阅人心，发掘哪些人是能够承担责任的大将;哪些人有勇无谋，嘴上喊打喊杀，但没有实际行动;哪些人畏首畏尾，贪图安逸，未来无法同甘共苦。 当然，反思的同时还要行动，边反思，边行动。 行动的第一步就是检查现金流，看看账上的资金能否支撑三到六个月。这个时候一定要做最坏的打算，而不是乐观估计。如果无法支撑，就要做预案，如何筹资，如何开源节流，这些都要细化。 接着要做的第二步行动就是把团队调整到最佳状态，也就是让团队从指责、自负或者孤立状态进入学习状态，通过调整打造团队的凝聚力，增强企业文化土壤的肥力，从而提升团队的作战能力。 h调整团队状态的三个步骤 调整团队的状态分为三个步骤，这三个步骤不仅适用于目前的情况，也适用平时公司遇到困难和危机的时候。 提出这个理论原型的是一个美国人，叫作丹尼尔·科伊尔。他写了一本书，叫作《极度成功》，是关于企业文化打造的。我结合当年阿里巴巴的做法和当下的情况，以及我对团队的理解和认知，将科伊尔的理论优化和调整成三个步骤：第一，共享脆弱;第二，创造安全感;第三，赋予意义。 h马云如何“共享脆弱”？ 我相信在面对大的疫情时，除了一些特殊行业，或者纯线上企业，大部分企业领导者都会感到无力和脆弱。而怎么表达、向谁表达、什么时候表达脆弱，是非常重要的。 管理者不要急着和团队成员谈论危机背后可能存在的机会。危机当然是一个无比巨大的挑战，对一些企业来说甚至是灭顶之灾，但是不经历这种煎熬，不经历这种绝望，怎么会找到信仰和机遇呢？管理者要指出：组织现在正面临危机，这是事实，危险也是种事实，而机会则需要由大家创造，但在创造之前，务必承认、接受事实。 在组织管理中，有一个重要的认知叫做“系统良知”，指的是在团队和组织中，有一股特别的力量在引导个体和组织，让人们不是走向目标，就是走上岔路。“系统良知”与道德无关，是个体和个体之间形成的一种无意识认知。当管理行为符合“系统良知”的方向时，团队会趋于平衡、和谐;如果不符合，系统将自我修正，团队将失衡，产生冲突和矛盾，直至毁灭。运用“系统良知”的第一步就是承认事实。 面对“非典”，马云一开始也是恐慌的，他对时任阿里巴巴总裁兼COO的关明生说：“我们的企业要倒闭了。” blockquote 我们需要和其他人共享脆弱包括我们的供应商员工、投资人股东、客户等让大家清楚我们的真实情况不夸大，不掩盖让大家在不同的能力范围内施以援手困难是凝聚