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华为如何管理海外员工 华为作为一家民营企业,其今天的成就让国内外许多人士吃惊。那么，对于华为海外的要进行怎样的呢?下面就不妨跟着一起来看看华为管理海外员工的方法吧! 随着思科把华为列为世界级的竞争对手，随着华为在海外各地市场的纷纷告捷，在刹那间，华为走向世界。此时，人们才开始注意到，华为把商业触角扩散到全球市场的决心与努力。 其实，华为一直在默默拓展海外市场，现海外共设有30多个分机构，除了中国员工外，还招纳了大量当地员工，包括技术、销售、财务等人才。本文介绍了华为外派墨西哥和印度的员工，根据他们的亲身体会，对华为海外机构的管理与运作进行了深入了解。 中方员工：津贴、双管齐下 对于外派员工，华为有2种方式：一是自愿，二是工作需要。 小张是华为的一名技术研发人员，在华为任职已有几年。尽管考虑到环境、饮食等各方面因素的不适，他自愿外派到印度工作。小张对《IT时代周刊》记者透露：“华为公司有规定，在基本待遇一样的情况下，公司会付给海外工作员工额外补贴，不同国家的补贴标准不一样，但基本上是在每天10~70美元之间，像印度就是30多美元一天。”因此，小张临去印度时，朋友们都笑说你回来就可以在深圳买别墅了。 对外派员工提供特殊津贴，是跨国公司所经常采取的方法之一。因为伴随着战线拉长、跨国作战，随之而来的是管理难度大大增加，而出于对国际市场的重视，通常跨国公司对海外部门会实行特别待遇。华为也不例外。 另一名驻墨西哥外派员工对记者透露：“华为还会租用当地最安全、最好的公寓以提供员工住宿。另外，针对海外生活的苦闷和无聊，公司还特地买了乒乓球台，并拨专款从国内购买电影光碟。同时，对于已婚员工，公司还会为员工家属报销来回探亲机票，比如，到墨西哥来回就是1万2千人民币，这些华为都会给予报销。” 然而，对于华为外派员工来说，真正富有魅力的并不是公司提供的丰厚待遇，而是通过在海外的历练和经验积累，使个人业务能力得到提升。因为，华为海外机构不仅仅是软件开发的一个分点，同时也是中国华为员工的培训基地，利用海外资源对国内软件开发人员进行技术培训。在华为，人们称之为“以项目带动技术骨干轮流赴海外工作”。 以印度为例，印度拥有世界上最先进的软件开发技术，华为印度研究所的所在地班加罗尔市，可说是世界有名的硅谷，众多著名IT企业皆把实验室设立此地。在这里，华为员工能接触到在国内无法真正接触的先进技术。 同时，中方员工通过与印度员工的合作，也更能促进双方的技术交流。印度人擅长软件开发和项目管理，而中国员工则擅长系统设计和体系结构。所以，华为的许多项目，都是由华为中方的软件开发人员和印度软件开发人员共同承担。一般来说，华为员工外派到印度的时间为半年或一年。回国后，这些技术人员往往能成为华为技术公司软件开发和管理的骨干。这对于华为而言，是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。 就是通过这种方式，华为一批又一批地培训自己的软件开发和管理队伍，从而使员工的全面素质不断得到提升，从一群饥饿的“土狼”蜕变为骁勇善战的“狮子”。 当地员工：本土化重在引导 但凡跨国公司在海外设立办事机构，实行本土化战略是它们入乡随俗的必经之路。不过，本土化固然有其地利人和的优势，但是也存在着固有的弱点。因此，华为在海外机构本土化过程中，与其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是对当地文化“包容性”和“引导性”。 在墨西哥，华为的本土化战略相对而言比较 ___。华为完全按照本地的节假日作息，按照本地的风俗给员工过生日，按照本地员工的习惯上下班。由于墨西哥城塞车很严重，因此，华为允许员工上班时间可以稍微迟些。 即使如此，华为强势的企业文化还是发挥了有效的引导作用。据介绍，拉美人的生活风格比较懒散，即使是加盟了华为的当地员工也不例外。最初，拉美员工上班迟到是家常便饭，上班时间闲聊更是见惯不怪。华为的军事化管理方式毕竟名不虚传，尤其在中方员工没有费却也常常深夜加班的拼命精神影响下，拉美员工终于也接受了华为文化，工作卖力起来。 而在印度，华为的引导性战略做得尤为卓有成效。例如，华为的企业文化是鼓励员工在评审中尽可能全面地表达出自己 ___，但是印度员工的个性特点却是尽管考虑全面，但却不一定会提出很多意见。为此，华为印度研究所里每月选定一天为“公开日”。在公开日里，所有员工都可以直接对领导和各级项目主管人员提意见。最初，印度员工出于生性谨慎而很少愿意主动表态。但是，随着受到中国员工的感染，印度员工也开始大胆表达自己 ___了。比如，将平时上班服装改为休闲类服装的建议就是由印度员工所提议。 在本土化过程中，中国传统文化中所特有的包容性也起着很大作用。在华为的海外机构，大家都在努力创造这样一种氛围：在公司内部