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制造企业供应链一体化管控策略实践 王翔 【摘要】在面对经济环境日趋严峻，制造业盈利压力加大的背景下，S公司通过成本核算、考核评价和信息系统一体化建设的推进，有效提升了供应链管理水平。在制造企业数字化转型和成本优化管控的背景下，S公司的做法具有较强的借鉴意义。 【关键词】成本核算； 考核评价； 信息系统； 一体化 【中图分类号】F274 近年来，由于全球经济环境日趋严峻，外部市场需求持续下滑，包括原材料、人工等要素成本持续增长，中国的制造企业盈利压力持续加大。根据国家统计局发布的数据显示，截至9月末，全国工业企业实现营业收入总额为77.67万亿元，同比增长4.5%，实现营业利润4.47万亿元，同比下降1.5%。 制造企业普遍存在增收不增利的现象，有效的成本管控成为众多制造企业面临的首要问题。 随着全球产业链的高度整合和专业化分工的持续深入，成本管控不再局限于产品制造成本，而是贯穿于产业链的全过程。包括研发、采购、生产、运输、营销、售后等各个环节。各环节的成本控制和效率提升，更是在公司的高质量发展和风险控制过程中起到了关键作用。 S公司是一家专业从事家纺产品的生产和销售企业，主要生产毛毯、件套、家居用品。经过近20年的发展，S公司建立了涵盖研发设计、加工制造、海外分销的全产业链，产品在美国市场占有率长期位居前列。但由于公司对实业管理缺乏有效管控，导致产业链效率和成本管控与业内领先公司相比存在一定差距。具体表现在：原材料、在产品在生产过程中流转不畅，导致产品停产； 海外销售平台因为无法获取生产和物流进度，被动囤积库存； 财务部门由于库存盘点效率低下，导致成本核算准确率降低。由于内部供应链上各业务环节相对孤立，信息不透明、不在线，形成了各环节的等待和无效作业。由此更是造成了产品成本持续增加，竞争力持续下滑的局面，对公司规模扩大和盈利提升带来一定挑战。 针对上述情况，S公司对供应链系统进行了一体化管理改进，重点从成本核算一体化、考核评价一体化和信息系统一体化三大方面着手。打通端到端的物流和信息流，实现业务高效协同和创新，最终达到业务链整体成本最优和效率提升。 一、成本核算一体化 S公司的产品具有明显淡旺季之分：其中二、三季度为产品旺季，产能供不应求。一、四季度则为产品淡季，产能闲置严重。S公司原有的成本核算体系中，单位产品成本包括了直接材料、直接人工和制造费用。而淡旺季的明显差异，导致淡季产品的单位制造费用显著高于旺季产品的单位制造费用。业务部门倾向于在旺季接单，从而加剧了生产部门的产能差异。在一体化管控策略中，S公司的成本核算体系有两大改进。 首先，S公司转变了原有的产品成本核算方式。将生产部门设计产能所分摊的单位制造费用作为标准制造费用。形成标准单位成本的組成部分。实际制造费用超出标准制造费用的支出全部计入当期损益。同时，考虑到淡旺季的特殊情况，公司将标准制造费用进行了弹性系数分配：二、三季度的弹性系数为1.1，一、四季度的弹性系数为0.9。从而鼓励业务部门合理分配订单，促进产能在全年的均匀分布。 其次，S公司形成了涵盖生产和销售部门的整体成本分析模型。原有的成本分析模型中，S公司的成本构成在生产部门和销售部门中相互割裂。生产部门仅关注研发和制造成本，销售部门仅关注物流和销售成本，从而导致产品成本在全流程的占比情况并未能及时有效的获取，影响产品订单的获得和客户的选择。在一体化管控策略下，S公司以销售部门下达给生产部门的订单号作为主数据，以此归集两个部门的产品成本。考虑到S公司更加关注营运资本投入和研发投入和售后投入，因此原有的成本分析模型中增加了研发成本、资金占用成本和售后服务成本。从而建立起面向客户和产品的成本分析模型，为公司合理配置资源，开拓产品和客户奠定了坚实基础。 二、考核评价一体化 成本核算一体化是优化供应链成本控制的基础。而考核评价一体化则是充分调动各部门积极性，合理配置资源，实现战略落地的重要保障。在考核评价一体化策略下，S公司将原有的生产部门和销售部门进行合并，考核评价基于销量、产量和全过程成本进行一体化考核。在具体考核方式上，引入承包制原则：生产部门作为经营主体，销售部门作为承包主体，公司作为投资主体。生产部门的年度考核利润中，采用固定资产的市场平均租金替代现有部门的折旧摊销成本； 同时剔除高于市场平均人工成本的部分。销售部门的年度考核利润中，则需要额外承担超额的人工成本，以及部门整体的营运资金占用成本。公司作为最终兜底方，承担生产部门的折旧摊销成本以及固定资产资金占用成本。通过上述考核机制的优化调整，生产部门的积极性得到进一步激发，销售部门则对产能