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神码艰难向服务转型 郭为三度施变前景仍未明朗 郭为“ IT 服务中国”的梦想仍然在通过不断的变化来寻求实现。但是，神州数码频频拆分与重组的戏码已经让人有些眼花缭乱了。 神州数码又在自内向外做着改头换面的架构大调整。 IT 时代周刊》于 2009 年 3 月 30 日下午获悉，神州数码 (以下简称“神码” )在近期举行的 2008 财年会议上宣布，为了加速向服务转型，公司再次对内部结构进行调整，把负 责海量分销、 增值分销及 IT 服务的三大虚拟子公司重组为商用、消费、供应链服务、系统科技、软件服务和集成服务等六大战略本部。 对于此次组织架构调整的原因，神码内部人士的解释是为了加速推进其“以客户为中心，以服务为导向”的战略。 此前，神码董事长兼总裁郭为在 2007 年制定了向服务转型 的战略，他认为此次架构调整即为上述战略的延续。 自 2000 年从联想控股集团分拆出来以后，神码重组整合的动作就一直没有间断。 2006 年，为配合公司的新战略，郭为对神码进行内部整顿，建立四大虚拟子公司，子公司各 自开始向服务转型。之后又根据业务的不同将公司分为三个虚拟架构，分别是负责海量分销的神州数码科技发展公司、 负责增值分销的神州数码系统科技公司和负责 IT 服务的神州数码信息技术服务公司。 随着重组的一步步实施， 神码在向 IT 服务转型的战略中成绩逐渐有了起色。然而，看过神码频频重组与拆分之后， 不免让人再度感觉到其内部组织架构的动荡和改革动作的方向未明，从而对它的未来心生忧虑。 “一个稳定成熟的企业， 组织架构是不能有大的变动的，尤其是在经济环境不稳定的情况下。 ”联想集团董事局主席柳传志在将大联想集团一分为联想集团和神码集团时曾说过。如今时隔 9 年，郭为或许已将老帅的忠告抛于脑后。 神码百变 神码的最新调整步幅确实偏大。 依据本刊记者掌握的信息，原神码旗下的科技发展公司 被一分为三，新组建商用战略本部、消费战略本部和供应链 服务战略本部， 分别负责中小企业的商用 IT 产品分销、 面向 普通消费者的消费 IT 产品分销、 FA(新型渠道模式，仅负责 物流及资金流， 渠道商由厂商直接管理 )及物流供应商； 原来 负责网络设备销售的网络公司被并入系统科技公司，形成新 的系统科技战略本部；原 IT 服务 (ITS)集团则被一分为二，成 立软件服务战略本部及集成服务战略本部，前者面向行业客 户提供软件服务， 后者面向行业客户提供端到端的 IT 基础设施服务。 而这已是郭为独自统领神码以来实施的第三次大手术。 2000 年，由于没有一套覆盖全国、 先进快速的企业信息 管理与决策系统作支撑，柳传志曾对刚独立出来的神码的未 来有着重重担忧。 2003 年，神码第一季度亏损了 1.5 亿港元，并且全年没有提供给联想控股任何红利，糟糕的业绩印证了 柳传志的忧虑：分销业务所占的比重很大，这一部分遭遇亏损，其他的业绩一定都不佳。 在 2001 年底，郭为明确表示神码将来的业务营收构成将有很大的改变。 “来源干渠道的收入在总营收中占的比重将逐渐下降，而软件、服务将成为主要增长点” 。之后的几年，该公司也一直在朝着转型服务业做着不同的努力和尝试。 神码的主要业务从刚开始的分销、系统集成和网络产品，经过四年的调整逐渐演变成了供应链管理服务、增值服务和 IT 服务三大领域。 2004 年初，这三大块又按照既有资源，重 组为五个业务模块，分别承载不同部门。 不过，在神码公司的整个业务中，分销业务始终占据最 大比例，而郭为长期顶着的“中国第一 IT 分销商”头衔，始 终没有摆脱为客户“搬箱子”的工作。 为了使公司顺利向 IT 服务转型， 不再依赖产品销售业务， 郭为再次大动手脚。 2006 年 4 月 1 日，郭为将公司原有的四大业务分别组建为四大虚拟子公司，即科技发展公司、系统 科技公司、 IT 服务公司、产品集团公司，全面实施子公司管理体制。这是神码独立后最大规模的重组。当时，郭为的解释是为了更好地放权，从而进一步促进各个业务线的发展。 大规模重组和建立子公司，郭为的目的显然并非放权这 么简单。本刊记者曾了解到，神码地方办事处转变成子公司后，其相应市场的份额得到了一定幅度的提高。 此后，神码又紧锣密鼓地实施管理层收购。 2007 年 8 月， 持有神码 47.43％股权的第一大股东联想控股将 29.6％的股 权出售给赛富投资、 弘毅投资和 IDG 三家基金， 另一股东 GA 将 13.34％股权出售给郭为和赛富投资基金。交易完成后，联想控股不再是神码的第一大股东，取而代之的是持股达 2015％的赛富投资基金。 据神码的一位内部人员当时声称，股权变更将理顺与大股东股权关系，令神码的股权结构趋于均衡合理。但坊间则认为，此举有助于郭为取得对神码的绝对控股权，