物流战略风险管理.ppt

案例分析：摩托罗拉陷入战略迷途 10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置，2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%. 第4章港口战略风险规避与案例分析 组织结构不能支持战略发展需要 摩托罗拉是一家技术主导型的公司，唯技术论, 在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。 摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。 滥用福利 摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。 败于铱星计划 摩托罗拉于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统--铱星。铱星系统（用66颗高技术卫星组成）在商用之初既已定位为“贵族科技”，铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，注定无法赢利。 营销战略失误 迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。 价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。 推广没有突出卖点的产品。以技术见长的摩托罗拉在技术方面让消费者失望 失败根源 财务风险：合俊集团自己打败了自己 创办于1996年的合俊集团，是世界五大玩具品牌中三个品牌的制造商的OEM型玩具生产商。2006年9月成功在香港联交所上市，2007年销售额超过9.5亿港元。然而2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案，涉及员工超过7000人。表面上看起来，合俊集团是被金融风暴吹倒的，但是只要关注一下最近两年合俊集团的发展动态就会发现，金融危机只是压倒合俊集团的最后一根稻草。 商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。 盲目多元化造成“失血”严重。在2007年6月，合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月，合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业49%股权。2008年2、3月份，合俊集团付给天成矿业2.69亿元的现金，然而这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益。直接导致厂里资金链出现问题，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。 对自然灾害的风险评估、应对不足。2008年6月，合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾，存货因而遭受损失。水灾导致物料报废及业务中断，集团耗费近一个月时间方恢复正常生产。因水灾造成的存货受损约达6750万港元。 内部管理失控导致成本上升。合俊集团的物料管理也很松散，公司物品经常被盗，原料当废品卖。而且生产上也没有质量监控，返工甚至报废的情况经常发生。 对自身的负债能力预计过高，导致债务风险巨大。截至2008年6月底，合俊集团总资产8.4亿元，总负债5.3亿元，其中流动负债5.3亿元，净负债比率72%. （1）行业风险（Industry） 包括利润变薄、研发/资本开支成本上升、产能过剩、产品大量普及、政府管制放松、供货商实力增加、经济周期的巨大波动等风险。 （2）技术风险（Technology） 包括技术更新换代、专利过期、流程过时等风险。 （3）品牌风险（Brand） 包括品牌变质、品牌崩溃等风险。 （4）竞争对手风险（Competitor）包括出现全球性的竞争对手、逐步获得市场分额的竞争者、独一无二的竞争者等风险。 （5）客户风险（Customer） 包括客户偏好的改变、客户实力增强、过度依赖少数客户等风险。 （6）项目风险（Project）包括研发失败、IT项目失败、业务拓展失败、并购失败等风险。 （7）发展停滞风险（Stagnation）包括销量保持不变或下降、销量上升但价格