QCD小组活动要领培训 .pptxVIP

QCD小组活动要领知识培训; 引题;议题;意识培育;士气与沟通;一、QCD小组的定义及特点;二、QCD小组活动的基本条件;三、QCD小组活动程序;四、QCD小组活动推进要点指南;③不能以对策内容来命名课题的主标题 　如以措施内容来命名标题，目标不仅不明确且改善活动滞后。 例如：整理整顿库房（对策）→降低库存量整理文件（对策）→缩短文件查找时间 ④为明确小组选定的课题和项目活动概况，一般采用表格的形式展示出QCD小组的名称、选定课题的名称、项目立项时间、小组活动日期、组长及小组成员???职能职责等要素。为保证项目有效受控，必要时还要提报项目活动的推进计划表。;2、选题理由推进要点： 　①选题来源：A、指令性课题；B、指导性课题；C自行选择课题，如在工作过程中发现问题或通过问卷调查，选择出课题。 　②明确问题的背景。 　与上级目标方针相结合； 　明确问题的涉及范围（是本部门内就可解决的问题还是与其他部门配合解决）。 　③明确问题的重要性和紧急性。 　为什么现在解决该问题，解说所选课题是慢性故障还是突发性故障等。明确问题应有的状况（标准状况），如果不进行这项改善将带来的后果。 ; 　;④为准确反映问题的现场、现物、现实、现人状态（四现主义），必要时应收集相关的图片以记录问题的现状。 ⑤常用的方法：分类法、排列图、直方图、管理图。;4、设定目标推进要点： 　①用量化的方法明确目标。 　a 数据化的目标值，并且表明与现状的差距。 　b 计划达成的期限。 　②设定的目标要有挑战性，经过努力是可以实现的，较大的项目不仅设定期望目标，还要设定阶段性目标。 　③目标不得只顾局部，还要顾及全局。 　要与课题名称相一致。 　要与公司方针和上级指示相一致。;5、分析原因推进要点： 　①分析思路：从现象→原因 →主因→直因→解决方式→直接方法，直到找出最有效的应对方法。 　将现状问题点中最明显的地方加以突出分析，它常常跟计划的制定紧密相关。如果问题点分析的准确，往往对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路。 　②分析工具：一定要用数字量化分析，充分运用鱼刺图、关联图、排列图、系统图、散布图等，应用5W1H分析法（5W1H：what 、why、when、who、where、how）解析其主要原因、直接原因、间接原因、根本原因，分层次分析问题。;　③相关工具介绍。 　a 用特性要因图（见图1）或关联图（见图2）分析查找原因。　→重要原因做标记（比如：划○符号）。　　;　分析重要原因和特性之间的关系，找出主要原因和可实现性的原因（可用图表收集、分析），再一一推定验证相关措施。 　b　对特性要因做物理性（原理原则）说明时，可使用系统图（见图3）进行分析。;6、确定实施对策推进要点： 　①讨论解决问题的对策。 并非消除故障现象，而要消除原因。 　②分析结果和对策内容要吻合且互相关联。 只对通过分析而了解的原因采取措施。原因尚未不清的项目则不采取措施。 　③明确对策实施项目、责任人及实施日期。 注意要从对策的实施效果、可实现性、经济性、作业性和安全性等方面对改善方案进行评价，防止改善对策不科学。;7、对策实施过程推进要点： 　①在对策实施过程中，通过试运行对原先制定的对策进行补充、完善，保证对策实施的有效性。 　②专业性较强的对策和投入较大的对策要进行相关的评审和论证，防止对策失误造成不必要的损失。必要时先行获取上级的认同和支持。 　③实施经过要与制定的对策相对应，以便落实实施效果。对策实施过程要严格执行，相关责任人要加强检查与监督，保证收集的数据为对策实施后体现的真实数据。 　④跟踪日程进度，出现意外情况及时处理。;8、确认效果推进要点： 　①利用与现状调查同样的图表，与改善前指标值进行比较，突出改善前后的效果对比。与目标值进行比较，确认项目改善的完成程度，若与目标值未达到或仍有一定差距，可重新进行原因分析或转入下一轮改善活动。　 　②掌握实施对策后的要因变化。 利用与现状调查同样的图表对造成问题的新要因进行分析，对原要因的改善效果进行确认。 　 ③ 项目改善完成后要进行经济效益核算，逐一确认有形效果和无形波及效果，保证投入产出比远远小于1。;9、固化和标准化推进要点： 　①确立或完善管理体制，使问题得到根治。 　②掌握积累技术的要领，进行标准化。根据需要，实施标准化教育培训。 　③常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、制度化，以及消除人为因素的装置化。因为任何制度都要靠人来维护，因此对相关人员的培训教育也非常重要。 10、反省与下一步计划推进要点： 　①总结项目改善的经验、体会，启发员工开展精益生产改善的意识。 　②老问题解决后，新问题将会暴露出来，将下一步改善课题留给相关员工进行思考。 ;五、撰写报告时要注意的问题; QCD工