TWI督导人员培训系列 .pptxVIP

TWI系列; 第二次世界大战，美国处于战时需要，在企业外训练战时动员的无经验者，但外训在适应性、生产性的层面上并无效率可言，因此转而重视在企业内职场中的训练。 为了达成这项目的，必须要让监督者能指导工作，于是诞生了工作教导（Job Instruction），接着才完成工作改善（Job Method）和工作关系（Job Relation）。 1950年3月，第一界培养『工作教导』讲师讲习会于东京举行，被认为是日本的TWI创始日。 工作安全（Job Safety），曾在日本产业训练协会中对英国式加以检讨，而更改为日本式，到1975年7月，进行改订，而且被设定为法定训练。; TWI---Training Within Industry for Supervisors即“督导人员企业内训练”，它能提升管理干部解决问题的能力，领导部属达成工作指标、品质、交期、生产力，降低成本，做好管理工作。;TWI是一套发展相当成熟的训练课程，主要针对基层主管而设计的，要求学员将工作与课程相结合，使所学能确实运用于工作现场； 在日本企业，几乎每一位现场主管都要接受此课程训练。（日本很多汽车、家电、光学厂商，将TWI作为取得讲师资格，升迁的绝对条件）。 TWI的实施为企业提高基层主管的领导水平、推动现场管理、实施精益生产具有极大的促进作用 透过对部属的培育与教导，进行经验传承； 不断地思考并具体化改善的方法，提升工作的效率与效能； 有效运用领导激励与沟通协调技巧，于组织内建立良好的工作关系，以带动整体企业的成功。 ;; 督导人员------企业内或组织内直接领导和指挥所属员工完成工作，达成企业或组织目标的各级主管。 包括:生產線的线长、組長、主任、工程師,技術人員等;督导是“连接组织的桥梁”;;督导人员必備的五種技能;督导人员的特點;督导人员的特點; 第一章:工作教导篇 (1H) 第二章:工作改善篇 (1H) 第三章:工作关系篇 (1H) 第四章:工作安全篇 (1H); 一. 现场经常出现的问题 二. 工作教导5W1H 三. 工作教导准备 四. 工作教导四阶段 五. 工作教导注意点;;;;;工作分解案例說明;抽 血 工 作 分 解;抽 血 工 作 分 解;;;;2.學習 多久?;; 步 驟 ;;;工具顯微鏡教導案例;工 具 顯 微 鏡;;;;;;;你掌握了工作教导的方法了吗？;1.事先瞭解部屬對此類工作的經驗 2.讓部屬知道此項工作的重要性 3.一次不要指導太多的工作 4.鼓勵發問及反應 5.以簡易的步驟提出示範 6.用部屬所能理解的語詞; 一. 工作改善的重要性 二. 督导与改善的互动关系 三. 工作改善的四个阶段 四. 关于“问题”意识 五. 关于“标准”意识 六. 改善技巧的種類;一.工作改善的重要性;二. 督导与改善的互动关系;;;;;;无问题＝有问题 有问题＝少问题;以标准做文章是改善之核心;改善技巧有以下種類: 5W1H法 防呆化的思維 創新的思維;A. 5W1H法;5W1H法;5WIH法;5WIH法;5WIH法;B. 防呆化的思維;防呆化思維的基本原則;防呆化思維在治工具設計的運用;C. 創新的思維;;补充：改善的順序;一.選定要改善的問題 1.發掘要改善的項目 .從日常工作現狀中的數量,品質,人力,頻率,安全,疲勞程度等 多方面考量. .職務分配表…作業表,職務表 .其他線索…上司,幕僚或下屬的意見. 2.決定改善的優先順序 .顧客安全,品質,經濟性 .頻率,熟練程度,時間,疲勞程度,容易難度,專業性,舒適性 及魅力程度; 二.分析現行作業方法 1.繪出特性要因圖,細密劃分問題. 2.認清問題重點及工作流程. 3.利用分析工具(方法),執行問題點的分析. ;;五.實施改善方案 - 實施改善方案可能發生的障礙 1.心理層面: .滿足於現況或已熟練技術 .對新方法不了解或沒有人指導 .對改善擔任者或提案人的抗拒 2.制度層面: .沒有實施的預算 .沒有實施的環境(相關部門配合或體制等) .沒有得到上級的支持了解; 六.確認追蹤實施效果 由改善前與改善後的圖表來確認工作改善的效果, 並詳加探究改善的原因. 結論: 職場上的工作改善,管理者尤其需要以身作則, 不斷躬行實踐,致力於工作改善的探究! ; 一.什么是管理 二.人际问