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一、 什么是KPI 是企业绩效管理系统的基础。 KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI可以使部门主管明确部门的主要 责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标， 使业绩考评建立在量化的基础之 上。建立明确的切实可行的 KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI就是指标，对工作成果的可量化指标。数字化、可衡量化。 1?目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解， 通过KPI指标的整合和控制， 使员工绩效行为与企业目标 要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 .提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想， 对于企业形成以市场为导向的经营思想是 有一定的提升的。 ?有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标， 员工个人在实现个人绩效目标的同 时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 二、 它的构成原则 作为衡量各职位工作绩效的指标， 关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战 略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的 职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责； 如果KPI与公司战略目标 脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括 性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩 效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的 发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现 3.关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩 效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 三、 常见的三种KPI指标 关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准， 以量化最好。最常 见的关键业绩指标有三种： 1、 一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等； 2、 二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等； 3、 三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。 四、 确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： 1、 （一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼 骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴 法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（ KPI ），即企业级 KPI。 2、 （二）分解出部门级 KPI。各部门的主管需要依据企业级 KPI建立部门KPI，并对 相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标， 分析绩效驱动因数（技术、组织、 人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 3、 （三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的 KPI人员一起再将 KPI进一步细 分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核 的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身， 就是统一全体员工朝着企 业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作 用。 4、 （四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作， 解决 评 价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决 被 评价者怎样做，做多少”的问题。 5、 （五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效 指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。 审核主要是为 了确保这些关键绩效指标能够全面、 客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 6、 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标 及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不 能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不 能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程， 以及增强员工成功地达到目标 的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的KPI来自上级部门 的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求 的方向去努力。 选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。 ）可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 KPI