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【数字化转型】打造多样性组织，复杂世界的生存之道 导读 拜全球化与数字化发展所赐，面对越来越复杂的环境，企业领导者普遍以专注、精简、精益为口号，采用简单明确的战略。但现在企业应该拥抱多样性，通过众多的产品与服务，满足不同区域市场中不同客户群的需求。简言之，企业需要变成多样化的组织。 在 当今日益复杂的世界中，企业需要在许多不同的市场中开展业务、与不同的品牌共事、与不同的供应商合作、用不同的运营结构进行不同的交易。较过去而言，企业需要做更多的尝试，甚至不得不与竞争对手展开合作。 拜全球化与数字化发展所赐，面对越来越复杂的环境，企业领导者普遍以专注、精简、精益为口号，采用简单明确的战略。在探索专注的过程中，企业集团因其庞冗的多维商业模式而逐渐过时，至少在发达市场中如此。 同质性经营模式或许在过去颇有成效，但却不再是长久之计，因为真正决定成功与否的是竞争优势——或者说是众多不同的竞争优势，随着全球化与数字化的持续发展而不断变化。 因此，解决复杂性问题的方案并不是同质性，而是多样性。虽然我们惊奇地发现，国有企业与家族企业集团在快速成长的新兴市场中持续取得成功，但这并不表示各大企业应该回头重拾企业集团的运作模式。我们认为，企业应该拥抱多样性。 为实现这一目标，企业需要通过众多的产品与服务，满足不同区域市场中不同客户群的需求。简言之，企业需要变成多样化的组织。 客户、地区、产品与服务的新多样性 人们曾认为，全球化会使世界变得更小，这就是为什么企业会采用简单直接的同质化战略。可实际上世界并没有变小。随着互联互通水平的不断提高，不同群体间的差异性，而非共性，愈发突出。显而易见，没有同一的世界、同一的欧洲、同一的非洲或同一的亚洲，甚至没有同一的中国或同一的印度。 企业的中心目标是服务客户。但客户这个词掩盖了可能购买企业产品与服务的人员覆盖之广。这些人拥有不同的背景、属于不同的收入群体、诞生于不同的年代，其需求、品味与预期也各不相同。 客户群体之间的区分日益明确，不同“区间”的客户需要不同的产品和服务，追求的价位也不同，在极端的情况下，企业甚至需要做到每个区间一个方案，这就需要制定各种不同的方案及能力。具体来讲，企业在考虑客户需求与商业运营时需因地制宜。每个国家或地区，每一地区中不同区域的业务都自成一体，且必须具备独特的制胜法宝。 渣打银行——专注于亚洲、中东与非洲业务的伦敦大型上市银行，就是这样于2015年进行业务重组的。渣打银行首席执行官Bill Winters宣布，为降低成本、完善问责制、加快决策效率、提高竞争力，渣打正将其业务焦点从生产线向地区转移。 在服务不同市场客户的过程中，企业不能一成不变。相反，他们应该谋求变化——有时甚至是巨变。大部分企业以提供单一的核心产品或服务起家。但在全球化的时代，随着时间的推移，许多企业拓展了业务，转变为完全不同的企业。转型最成功的企业大都是因为发现了自身的核心目标——即他们正在解决的根本问题。我们用“发现”这个词是因为这通常是一个需要多年反复试验、在失败中摸爬滚打的过程。 客户去汽车体验店的时候，他们真正想要的是什么？有时候仅仅是一辆车。但更多的时候，他们想要的是一个解决出行问题的方案。正因为发现了这一点，包括宝马、戴姆勒-奔驰、丰田与大众在内的汽车企业不仅卖车，还提供汽车融资、保险业务和租车服务，甚至还提供汽车共享平台。与此类似，法国农业信贷银行、法国巴黎银行及德国储蓄银行等多家银行不仅开展金融业务，还提供保险及房地产中介服务，满足客户想要成家立业的需求，而非仅仅为其办理按揭贷款。 2015年，谷歌（该公司于1998年以开发搜索引擎起家）进行重组，成为了Alphabet的全资子公司，因为创始人们希望将谷歌重新定位为一家涵盖面更宽广的科技企业，在机动车（无人驾驶车辆）、“智能”家居（连网型家电）、金融服务、医疗保健及其他“解决方案业务”方面有所作为。此举大获成功，2016年初，Alphabet超越苹果，成为全球最有价值的企业，市值达到了5400亿美元。 如何确保多样性不成为复杂性 每一个追加的客户群、地区或产品/服务方案都有可能为企业带来额外的收入、发展和盈利能力。但多样性也可能导致代价更高昂的复杂性——阻碍企业发展，拉低利润率。为避免这一风险，企业领导者需要谋求人员、组织及商业模式的多样性。 人员。大数据革命正在改变商业模式，机器人、人工智能、机器学习领域都有很多大胆的猜想。但是，仍有很多东西只能为人类所捕捉、理解、实践。因此，随着企业客户的多样化，其人员构成也需要改变。多样化的人员构成可以促进思想的交融碰撞，使企业从多种不同的角度理解不同客户群的需求，变得更富有创造力，且能更好地理解公司所处的复杂环境。 创造多样化的人员构成，最重要的是不问性别、文化、民族、信仰、社会经济背景、受教育程度、经验与性取