教学课件 连锁企业物流管理实务.ppt

物流系统综合评价方法优劣比较 难易程度 输入指标 评价指标权重 能否对评价单元进行排序 能否得到改进方案 对于动态的物流系统的适用 层次分析法 较简单 无需量化 需要确定 能 否 差 主成分分析法 较简单 需要量化 不需要 能 否 差 模糊评价法 适中 无需量化 需要确定 能 否 一般 数据包络分析法 较难 需要量化 无需确定 否 能 强 二、基点法 基点法认为物流绩效评价的一个重要方面是定基，定基是对照最强的竞争对手或著名的顶级公司的有关指标而对自身的产品、服务实施连续不断衡量的过程，是一种积极的方法。 确定需要使用基点法的作业和绩效指标 找到绩效最优的竞争者并搜集关于其运作的数据 相互比较，发现和分析两者的差距 找到产生差距的原因并寻求克服的方法 找根据分析结果进行过程再造，并确定绩效目标 实施计划，监督进展，并继续使用基点法 三、全方位绩效看板 全方位绩效看板的实施步骤： （一）预备：首先将与实施绩效评价相关的顾客、销售渠道、配送、设备及财务等要素综合考虑，设计出适当的绩效看板。 （二）访问记录：向每一位高级管理人员了解公司内部情况及背景，作为规划公司发展战略的参考。同时还要找出影响公司成功的重要因素有哪些。 （三）研讨会：召集企业高级管理人员组成绩效评价小组，开会研究，讨论绩效看板的流程，并提出评价标准。 （四）第二次访问记录：再次深入访问相关人员，根据研讨会的结论，结合访问意见，完成初步绩效看板的设计。 （五）第二次研讨会：召集企业高、中级管理人员及其部分下属一起研究讨论绩效评价的目标及策略，并完成试验性的绩效看板的设计。 （六）第三次研讨会：召集由企业高级管理人员组成的绩效评价小组会议，研究讨论目标及评价方法，并取得一致意见，确定初步行动既从计划到完成目标的程序。 （七）完成：在上述访问记录及研讨的基础上不断改进，完成全方位为绩效看板的设计，并在全方位绩效看板下建立公司的资料库及资讯系统，完成高层与底层的评价标准。 （八）定期检查改进：每季度或每月高层管理人员及部门经理就全方位绩效看板所显示的资讯信息进行讨论，并不断改进，已完成公司的评价目标。 四、综合平衡记分卡方法（BSC） （一）平衡积计分卡 （二）平衡计分卡的内容 （三）平衡计分卡的优劣势 （四）平衡计分卡的实施流程 阐明远景 确定评价标准 处理、分析及分解数据 制定措施 实施及反馈 阐明远景与战略目标 沟通与教育 达成共识 组建评价团队 建立评价标准 评价指标的确定 历史数据收集 预测未来数据 专家打分确定各指标的权重 数据综合处理 数据分析 数据分解到企业、部门个人 按分解的指标制定各个层面的措施 各个层面实施措施 实施的反馈 修正指标 一、讨论分析题 什么是物流绩效评价 简述企业绩效评价系统设计要求及注意事项 简述物流绩效评价的基本原则及应注意的问题 简述物流绩效评价的实施步骤 简述平衡积分卡的内容 第十一章 连锁企业供应链的构建与管理 第一节 供应链管理概述 一、供应链的含义 （一）供应链的概念 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 （二）供应链的结构模式 （三）作业与时间相结合的企业物流成本核算法 1.时间驱动作业成本法的提出 卡普兰教授在哈佛商业评论2005年第1期上发表了 《时间驱动作业成本法》一文，他针对传统作业成本法在成本核算过程中过于复杂，花费人工过多的缺点，对传统的作业成本法进行了改进，提出了时间驱动作业成本法。 2.时间驱动作业成本法的核算步骤 第一步：确定有效总作业时间。有效总作业时间等于理论总作业时间减去必要闲暇时间 （或设备必要停工时间）。 第二步：计算单位时间费用率。单位时间费用率=某成本库总成本÷对应的有效作业时间。 第三步：确定单位作业耗时。一般可以通过直接观察得到。 第四步：计算单位作业费用率。上述2和3项相乘即可得。 3.传统作业成本法与时间驱动作业成本法的区别 （1）资源成本的分摊不同 下面举一简例来说明两者的区别： S企业出货部门，主要履行以下3项活动：处理订单、拣货作业、出货检查作业。该部门的全部费用达到了560000元，其实际 （或者说估计）的工作任务是49000份订单、1400次拣货以及2500次出货调查。 在传统的ABC模型中，首先根据在员工中的调查确定花费在各项活动上的时间比，然后按照这一比例对费用总额进行分配，再用各项活动所分摊承担的费用额除以各项活动的作业量就可以得到成本动因分配率。这一计算过程可用下表表示。 作业 花费的时间 分摊的成本 作业量 成本动因分配率 处理订单 70 392000 49000份