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《TCL 的国际化之路》 一、案例背景 （一）通过并购快速实现国际化 在 2002 年 10 月以 820 万欧元收购德国的施奈德彩电公司， 2003 年初曲线 购买美国彩电销售商 Go-Video 公司。在 2003 年 11 月 4 日，TCL 宣布并购法国 汤姆逊公司，重组其彩电、 DVD业务，缔造年产销量 1800 万台的 CRT彩电企业。 2004 年 7 月 29 日，TCL与法国汤姆逊共同出资 4.7 亿欧元，其中 TCL出资 3.149 亿欧元占 67%的股份，汤姆逊出资 1.551 亿欧元持有另外 33%的股份，合资组建 的全球最大彩电企业 TTE在深圳隆重开业。 （二）国际化后面临的难题 2005 年，TCL 的股价巨幅缩水，从最高时 9.46 元跌至 2005年2月的3.23 元跌 幅达 60多。为此，众多证券公司调低 TCL 的信用等级。公司业绩不佳。 2004年度 净利润同比下降 56.9%，同时，公司利润总额、 股收益、净资产收益率同比下降 78.63%，73.47%，20.71%。手机业务方面， TCL 通讯在 2005年净亏损达 16.08 亿 港元。 2006年9月，TCL多媒体在欧洲业务已经累计亏损达 1.59 亿欧元。 ( 三）重组渡过危机 1. “瘦身行动” TCL 组织结构趋于扁平化。 总部由原来的 12 个职能部门调整到 3 室 6 中心， 减员近 30%。原来横在总部与子公司之间的事业部这个层级也被砍掉。之后通过 股权置换，将 TCT和 TTE做实。从而更好、更快的做出市场抉择。至 2006 年第 三季度， TCL通讯在国内市场上开始扭亏为盈。 2. 业务重组 对 TTE业务重组的核心为除 OEM（贴牌生产）业务额外的所有电视机销售和营销 活动终止；对 TTE欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重组； TCL 多媒体将以新的业务模式，即扩张其在欧洲现有的 OME业务为主要目的。 3. 扭亏为盈 2009 年 TCL实现了自 2004 年国际化并购以来首次收入正增长。 2009 年实现营业 收入 442.95 亿元。TCL多媒体在全球液晶电视市场排名第七。 TCL通信在全球手 机市场排名第七。 二、 TCL应重点解决的问题 “TCL”面临的困境：核心技术能力不足，截至 2006 年底，TCL集团欧洲业 务亏损已经超过 20 亿港元。为阻止亏损扩大， TCL集团与汤姆逊集团达成一项 谅解协议， 促成 TCL欧洲彩电业务的重组， 全面停止其在欧洲的彩电销售和营销 活动，而改为 OEM模式。特别是“ TCL”对“阿尔卡特”的并购过于草率，整合 效应没有充分发挥，导致其严重亏损，以至影响了“ TCL”的国际化战略，而且 “TCL”并没有从跨国并购中获得应有的技术，也没有处理好海外并购面临的文 化冲突。 因为缺乏管理大型国际化企业的经验， “TCL”往往在完成交易以后才发 现之前过于乐观，陷入进退两难的境地。 目前，“TCL”所暴露出的最大问题便是核心技术能力的差距。 2006 年度获 得美国专利局专利批准前 10 名的跨国公司中， “TCL”仅有 266 项, 其中大多数是 实用新型专利， 没有能在代表核心技术的发明专利方面取得大突破。