加强银行员工培训是当务之急.docx

加强银行员工培训是当务之急 银行也是一个企业，就像一个人，随时要面临来自外部环境或内部环境发生 变化，企业要不断去适应这种变化才能生存和发展。其实员工的素质就是制约提 升企业抵抗力的主要因素。而培训是提高员工素质的重要途径和手段。当然这里 所说的培训一定是有效的，是针对性的。要使培训有效，首先就要明白培训的价 值。企业的每一个行为和计划都需要有清晰的目的和意义， 切不可为了培训而培 训，不可为了跟风、炫耀企业实力而做培训。在做培训计划之前，首先要对企业 的人力资源发展战略很清晰，这也是企业的发展方向。 在当前的全球化竞争中，中国银行业当务之急是尽快提高人力资源素质。 本 文分析国内外商业银行之间的差距、 国内外商业银行培训体系的现状对比， 结合 笔者从事相关工作实践和经验，提出建立商业银行员工培训体系的建议。 www.xmdnyt-CQni市场竞争中，人才是企业核心竞争力的第一要素。 国内商业银行或已股改上 市的股份制商业银行都拥有一支规模庞大的员工队伍，如何盘活存量的人才储 备，尽快提高人才的数量和质量、改善人才的结构，是确立国内银行在竞争中制 胜地位的紧迫需求。当务之急，是建立、完善银行员工培训体系，强化中国银行 业从业人员的培训。 www.xmdnyt-CQni 目前国内外银行的培训体系差别很大，这种人员的知识结构和知识水平的差 距，有多种原因。缩短这种差距的有效途径是强化中国银行业从业人员的培训。 不久前中国银行业从业人员资格认证委员会的宣布成立，无疑具有非比寻常的意 义。要逐渐地推进中国银行业从业人员资格考试认证体系的建立， 银行业对从业 人员的培训要逐渐走上秩序化、专业化、正规化的轨道 ，花大力气培养和造就一 大批自己的一流专业人才，切实提高整体素质 ，从而达到提高服务水平、满足社 会各界人士对金融服务需求的目的。 F面，试分析国内外银行培训体系的差距 （一）、以花旗、大通为例，看国外银行培训体系的建设、运作 花旗认为 对企业员工的培训不仅是适应日益变化的金融发展与日剧激烈的 金融竞争的需要，而且对降低劳动产出比率也十分重要”。他们把培训定位于既 有基于技能的培训、又有与顾客相关的培训，还有员工自我发展的培训 ”。每年 平均每人培训达5天以上，培训的费用支出更是相当之高，在 20世纪90年代， 仅用于波兰分行120人的电子银行业务一项培训费每年就达 40万美元。 花旗把对员工的培训作为一项长期战略，从中发现人才，发展企业。花旗在使用平衡计分卡管理绩效之外，还开发了能力测评体系以测量员工的能力（把该岗位的能力胜任模型和测评后每位员工的实际能力水平相对照， 以决定该员工的 培训和提升晋级等问题）。此外，花旗时刻怀有人才的 危机感”，采取有效措施 防范因人才流动而形成的 人才陷阱”，对人才进行 备份”，有效应对高尖人才的 断层和流动。 大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金 投入上，平均每年对教育经费的支付就达 5000万美元。大通总裁曾说过：企业 的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得 以发展。 siec更用帳IS大通设置专门培训机构和专职人员，大通的职员培训部门是由 siec 更用帳IS 1、 为领导提供员工教育的有关信息，如本年度培养的具体人员、培训的基本 项目、培训的结果； 2、 负责领导与员工之间的信息交流，定期组织员工与领导会面，把员工的想 法和愿望反馈给领导； 3、 根据领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划； 4、 认真执行年度培训计划，组织落实各种培训工作。如他们的职工教育技能 培训可分月进行，趣味性的培训每周二次，尤为重视学员的心理素质培训，让学员所设的各种各样的困境中，训练战胜并超越自我的能力，等等。 由此可见，国外商业银行在培训体系的建设和运用上有以下几个特点： 以企 业的长期战略为方向建立和运作培训体系；以强大的资金实力来支撑培训体系运 作；以提升员工能力素质为目标建立培训课程体系；培训工作寓于日常工作中； 培训的效果评估溶入员工的绩效管理体系，等等。 国内商业银行培训目前存在一些问题： 1、 与发展战略不相匹配，针对性不强 国内商业银行拥有一支规模庞大的员工队伍，但人才队伍的现状还难以适应 发展战略的需要：一是各类人才总量不足，管理人才和各类专业人才在全行员工 总量中的占比还不够高；二是人才的整体素质不够理想， 人才的专业知识、业务 技能和创新能力，与先进银行相比还存在较大差距；三是人才的结构性矛盾比较 突出，既熟悉国内金融业务又具有国际视野和国际金融从业经验的人才仍显紧 缺。 www.xmdnyt.fOn力卩强培训工作，把培训职能直接融入到企业的战略执行的过程当中，是保障 商业银行经营发展战略目标实现的重要手段。但